РЫНОК НАМ ПОМОЖЕТ, РЫНОК НАС РАССУДИТ?
Наиболее передовая методика управления (используемая даже в некоторых крупнейших наших банках) предполагает реализацию требования максимизации текущей прибыли за счет организации биржи внутри банка: биржи по продаже ресурсов и покупке активов (рис. 1). Очевидно, что подразделение банка, имеющее возможность разместить ресурсы с наибольшей эффективностью, может больше их <купить> и получить больше прибыли, а в виде процента - приличный личный доход. Применительно к советским методам управления - это аналог модели внутреннего хозрасчета в финансовой системе.
На первый взгляд, схема простая. Однако реализовать этот подход в современных российских условиях, оказывается, весьма проблематично. Вот несколько основных причин:
обычно в банке работают с несколькими (максимум двумя-тремя) самыми доходными инструментами и все средства направляют в них. Тогда возникает законный вопрос: зачем их так сложно перераспределять?
доверить управление деньгами кому-то в российских условиях означает их потерять;
денег, как правило, всегда и на всех не хватает.
Но если <первое лицо> банка все же сможет реализовать этот <современный западный> метод, то, возможно, это окажется ошибкой. Потому что метод направлен на максимизацию сиюминутной доходности, а это далеко не всегда обеспечивает максимум прибыли за рассматриваемый (плановый) период.
Кроме того, любителям внутреннего хозрасчета нелишне напомнить, что по определению биржа - это поле деятельности (торга) участников с прямо противоположными интересами! Другими словами, руководители, создающие у себя в банке биржу, фактически ставят процесс управления с ног на голову, заменяя общие, не сформулированные ими (фактически отсутствующие) цели и задачи развития банка частными целями отдельных подразделений (или, что еще хуже, личным интересом их руководителей), разделяя коллектив единомышленников на соперничающие между собой группировки.
Нетрудно проследить, к каким возможным негативным последствиям и злоупотреблениям может привести и реально приводит такая организация процесса управления. Это и есть та цена, которую неизбежно придется платить руководству банка за само-устранение от ведущей (системообразующей и целеполагающей) роли в управленческом процессе и за ее замену на регулирующую функцию стихийного рынка.
Пожалуй, единственным <положительным> качеством такой схемы организации процесса управления является отсутствие затрат на автоматизацию принимаемых управленческих решений, так как эту функцию <внутрибанковский рынок> (биржа) выполняет <бесплатно>. Применительно к рассмотренной схеме весьма немалые расходы требуются на оснащение и содержание специализированного подразделения, реализующего функции биржи.
ЧТО ДЕЛАТЬ И КАК ЖИТЬ ДАЛЬШЕ?
Ответ на эти всегда злободневные и чисто российские вопросы один: создавать в каждом желающем встретить третье тысячелетие банке систему управления, имеющую в своей информационной части (информационно-аналитической подсистеме) средства поддержки (обоснования) управленческих решений, обеспечивающие формирование необходимой совокупности планов финансовой деятельности банка на заданную перспективу. Принципиальная трехуровневая схема информационно-аналитической подсистемы в системе управления банком показана на рис. 2.
Уровень планирования финансовой деятельности банка (I) предназначен для формирования плановых документов, реализующих решения руководства по основным (приоритетным) направлениям работы банка в различных секторах финансового рынка. Другими словами, цель решаемых на этом уровне задач - обоснование достижимости целевых (иногда качественных) установок руководства банка и их последующей трансформации в конкретные (обязательно числовые) параметры - планы активно-пассивных операций, проводимых банком в плановых периодах. В качестве таковых целесообразно выделить периоды стратегического, оперативного и текущего планирования. Им будут соответствовать основные задачи (подсистемы) обоснования управленческих решений, функционально объединенные в автоматизированную систему финансового планирования (АСФП), обеспечивающую поэтапную оптимальную декомпозицию целей и задач развития банка в конкретные параметры пассивных и активных операций.
Подсистема стратегического планирования (1.1) практически полностью ориентирована на высшее звено банковского руководства, производит описание (моделирование) деятельности банка в терминах обобщенных характеристик финансовых потоков. Методами теории оптимального управления находятся требуемые (програм-мные) значения обобщенных характеристик процессов привлечения и раз-мещения ресурсов, удовлетворяющие заданной системе правовых, рыночных и других ограничений и обеспечивающие достижение поставленных руководством банка целей к исходу интервала планирования. Результаты решения задачи стратегического планирования используются в качестве системы обобщенных требований к последующим уровням решения плановых задач.
Подсистема оперативного планирования (1.2) - конкретизируются задачи финансовой деятельности в относительно близкой перспективе путем решения комплекса оптимизационных задач трансформации сформулированных на первом уровне стратегических требований к обобщенным характеристикам деятельности банка в плановые параметры основных составляющих банковского портфеля (портфеля привлечения и портфеля размещения). При этом, очевидно, используется уточненная прогнозная информация о рыночных и иных ограничениях, действующих (накладываемых на работу банка) на интервале оперативного планирования.
Подсистема текущего планирования (1.3) осуществляет планирование конкретных операций банка в различных секторах рынка на ближайшую перспективу и ежедневное распределение фактически имеющихся в распоряжении банка финансовых ресурсов с учетом требований оперативных планов финансовой деятельности. Таким образом, осуществляется <проекция> стратегических целей и задач развития банка через оперативные планы на состав и структуру его конкретных текущих финансовых операций.
В случае существенных отклонений параметров рынка от прогнозных, приводящих к многократному либо зна-чительному неудовлетворению результатов текущего планирования оперативным или стратегическим планам, может быть принято решение о корректировке стратегических и оперативных планов (изменении стратегических целей и уточнении оперативных задач).
Уровень анализа состояния и прогноза динамики сегментов финансового рынка (II) служит для обеспечения автоматизированного решения аналитических и прогнозных задач подразделениями банка. Он осуществляет:
анализ финансового состояния (баланса) банка и эффективности работы его подразделений;
анализ ситуаций в секторах финансового рынка, выбор состава рабочих финансовых инструментов и оценку их характеристик (числовых параметров);
прогноз динамики основных параметров финансовых инструментов на требуемый плановый период;
формирование портфелей отдельных (или групп однотипных) финансовых инструментов.
Первые три группы задач обеспечивают исходными данными задачи, решаемые на уровне планирования финансовой деятельности банка, а последняя, в свою очередь, использует результаты формирования планов финансовой деятельности и портфеля банка, выполненного на этом уровне.
Уровень учета и хранения информации (III) обеспечивает проведение операций бухгалтерского учета и документирование графиков предстоящих (по уже заключенным договорам) платежей в банк/из банка и поставляет необходимые исходные данные в подсистемы вышестоящих уровней.
Что же даст банку создание автоматизированной системы поддержки принимаемых управленческих решений и какие из приведенных на рис. 2 задач реализованы и уже сейчас можно использовать в практической деятельности?
Если вы сравните рассмотренную здесь общую схему обоснования управленческих решений на основе последовательного решения (<сверху вниз>) комплекса плановых задач (стратегических, оперативных и текущих), связанных между собой и направленных на достижение поставленных руководством стратегических целей, с технологией, принятой в вашем банке, то с высокой степенью вероятности речь может идти о реинжиниринге всего спектра процессов управления в вашем банке. А это означает, что при ответе на первый вопрос следует иметь в виду, что полномасштабное использование такой технологии должно увеличить эффективность управления в несколько раз. При частичном же или параллельном с применяемой в банке технологией принятия управленческих решений использовании, например, только задач верхнего уровня ожидаемый рост эффективности управления может составить не менее 10-15%.
Необходимый по полноте ответ на второй вопрос, конечно, следует искать в специализированных публикациях. Хотелось бы обратить внимание читателя на одно важное противоречие, наличие которого и определяет состояние разработки и предложение на рынке средств автоматизации различных сторон банковской деятельности. Это противоречие сводится к следующему: в то время как управленческие решения (как и выражающие их планы финансовой деятельности) формируются по схеме <сверху вниз>, средства автоматизации банковской деятельности разрабатывались <снизу вверх>, т.е. начиная со средств обеспечения бухгалтерского учета и документооборота - задач третьего уровня (см. рис. 2). Далее стали появляться отдельные разработки, которые могут быть отнесены ко второму уровню - аналитическим и прогнозным задачам. Некоторые из них выполнены разработчиками средств бухучета и документооборота, однако большая их часть осуществлена фирмами, специализирующимися на отдельных узких вопросах (наиболее часто встречаются на рынке задачи статистического анализа и прогноза характеристик доходности отдельных финансовых инструментов).
Наличие изначальной методической ошибки в проектировании и создании систем автоматизации банковской деятельности приводит к таким последствиям:
использование современных достижений научно-технического прогресса свелось в банковской сфере к насыщению офисов компьютерами и другой оргтехникой, средствами связи, которые (в совокупности с используемым программным обеспечением) призваны автоматизировать только простейшие, в основном рутинные функции персонала банка;
современные математические методы и технологии управления (банком в целом) в большинстве российских банков не известны, а значит, и не используются. В условиях систематического снижения доходности практически всех инструментов финансового рынка и возрастающих требований Центробанка применение малоэффективных методов управления финансами, насчитывающих большей частью многовековую историю, является одним из серьезнейших тормозов на пути развития каждого банка;
в силу первых двух причин руководство банков до сих пор не имеет не только полномасштабных автоматизированных систем управления, но и сколько-нибудь серьезных средств автоматизации обоснования (поддержки) управленческих решений и вынуждено ежедневно при решении сложнейших и, как правило, комплексных задач финансового менеджмента руководствоваться только опытом, интуицией и здравым смыслом;
практически все крупные банки и большая часть средних всерьез испытывают проблемы с организацией управленческих процессов, выражающиеся прежде всего в создании необоснованных и неэффективных организационно-штатных структур. Яркое свидетельство тому - неуклонный рост числа <первых замов>, которое для наиболее крупных (и, как показывает анализ, наименее эффективно управляемых) банков может измеряться несколькими десятками!
и наконец, вследствие неизвестности априори необходимого состава и технологии формирования параметров, которые должны входить в алгоритмы и расчетные задачи управления, в разрабатываемые <снизу вверх> проекты автоматизированных банковских систем практически не закладывается заранее необходимость (или хотя бы возможность) создания на их информационной и технологической базе средств обоснования (поддержки) принятия управленческих решений, что уже в недалекой перспективе может привести к значительному удорожанию и снижению темпов разработок в области комплексной банковской автоматизации.
В чем причина сложившейся ситуации (кстати, во многом характерной и для зарубежных банков)? К сожалению, она не единственная, и рассмотрение всего комплекса причин - предмет отдельного разговора. Однако независимо от их содержания и природы, если мы хотим поднять банковский менеджмент на современный научно-технический уровень, необходимо внедрять во всех сферах банковской деятельности современные технологии управления и начинать с технологий обоснования (поддержки) управленческих решений.
© ЗАО "Группа РЦБ".