ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС-ДИАГНОСТИКА?
Бизнес-диагностика - это ретроспективное (на основе прошлой деятельности), оперативное (текущее состояние) и перспективное (прогноз развития) комплексное исследование хозяйственной деятельности предприятия на предмет разработки его хозяйственной политики. Целью бизнес-диагностики являются выявление наиболее важных проблем и приоритетов ведения хозяйственной деятельности и разработка программы краткосрочных и долгосрочных мер, которые позволят улучшить эффективность и финансовые показатели деятельности предприятия.
Результатом комплексной бизнес-диагностики деятельности предприятия является разработка мер по развитию системы управления и финансовому оздоровлению компании, увеличению рентабельности производства, а также по повышению реальной управляемости компанией и ее рыночной привлекательности. Последнее положение очень важно, так как оно показывает коммерческую ценность бизнес-диагностики, ее прямую связь с повышением финансовых результатов фирмы. Бизнес-диагностика может проводиться как силами планово-аналитических служб самой компании, так и с привлечением сторонних консультантов, что, как правило, гарантирует большую степень объективности результатов в силу независимости аналитиков.
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ПРОВЕДЕНИЮ БИЗНЕС-ДИАГНОСТИКИ
Обязательной характеристикой бизнес-диагностики является ее комплексность, так как исследованию подвергаются все основные стороны хозяйственной деятельности предприятия и тем самым разрабатываются сбалансированные рекомендации по осуществлению конкретных управленческих мер, учитывающие все важнейшие аспекты бизнеса. Комплексность предполагает учет всех существенных факторов хозяйственной деятельности предприятия при разработке его хозяйственной политики. Скажем, при выборе <да-нет> по отдельному крупному инвестиционному проекту оценивается комплексный эффект того или иного решения на следующие моменты:
текущие и будущие финансовые результаты предприятия (прибыль);
положение на рынке (конкурентные преимущества);
падение ликвидности, связанное с иммобилизацией части финансовых ресурсов;
текущее падение прибыльности, связанное с дополнительным привлечением кредитных источников финансирования и, как следствие, увеличением себестоимости за счет начисленных процентов и пр.
Реализацию комплексной бизнес-диагностики можно представить в виде схемы (рис. 1).
По сути, методика проведения бизнес-диагностики является частным случаем (проявлением) диалектического подхода к анализу любого процесса либо явления в соответствии с классической триадой Гегеля: <Теза - антитеза - синтез> или того, что иногда называется <системный подход>. Такой метод предполагает подход к объекту исследования как к системе (неаддитивному целому), которая предполагает единство содержания составляющих частей (содержания) и внутренней взаимосвязи этих частей (формы).
Соответственно, на первом этапе исследования фиксируется общая динамика развития системы (для предприятия это - динамика финансовых результатов, валюты баланса, величины собственного капитала и пр.), на втором этапе проводится анализ (расчленение объекта исследования на составляющие и подробное автономное изучение этих частей), а на третьем - синтез (т.е. изучение внутренней функциональной связи этих частей).
Для предприятия третий этап исследования - это синтез выявленных целей развития по отдельным аспектам хозяйственной деятельности для разработки интегральной сбалансированной стратегии предприятия. Игнорирование третьего этапа может привести в тупик, так как внутренняя связь системы часто является противоречивой (т.е. выводы, вытекающие из результатов анализа, часто не стыкуются друг с другом, поэтому необходимо найти между ними разумный баланс).
Реализация подобного подхода, основанного на анализе и последующем синтезе, позволяет адекватно оценить сложившуюся систему управления и финансовое положение компании и разработать предложения, обеспечивающие максимальный рост ее финансовых результатов. Так, например, данный подход позволяет решить следующие проблемы <состыковки> различных аспектов деятельности фирмы, остро стоящие практически перед любым крупным или средним предприятием:
<увязка> целей роста объема и прибыльности операций и сохранения приемлемой финансовой стабильности - какой оптимальный уровень финансовых резервов, отвлекаемых от осуществления хозяйственной деятельности, необходим для поддержания разумного уровня платежеспособности компании;
<состыковка> целей текущего и перспективного развития - каково оптимальное распределение средств между текущими потребностями и осуществлением капитальных вложений (инвестиций);
оптимизация политики в области ценообразования - насколько отпускные цены компании должны обусловливаться среднерыночным уровнем и насколько - задачами конкурентной борьбы (повышения доли компании в отраслевом объеме продаж и пр.) и др.
ОСНОВНЫЕ СФЕРЫ ИССЛЕДОВАНИЯ БИЗНЕС-ДИАГНОСТИКИ
В зависимости от отраслевой и индивидуальной специфики содержание бизнес-диагностики предприятия может варьироваться в плане большей или меньшей детализации исследования отдельных факторов хозяйственной деятельности. Тем не менее на основании собственного опыта работы автор может утверждать, что полномасштабная бизнес-диагностика деятельности предприятий, как правило, включает в себя:
1. Анализ положения предприятия на рынке и его способности адаптироваться к условиям экономической конъюнктуры.
По данному направлению целью бизнес-диагностики является исследование эффективности рыночной (маркетинговой) стратегии компании, т.е. того, насколько оптимально снабженческая и сбытовая политика предприятия адаптируется к изменению внешней экономической среды (рыночной конъюнктуры).
Результатом бизнес-диагностики по данному разделу является формулировка конкретных управленческих мер, направленных на оптимизацию политики предприятия в области ценообразования, структуры сбыта, методов платежа, развития сбытовой сети, структуры и уровня цен по закупаемым материальным, трудовым и финансовым ресурсам и пр.
При этом производятся предварительные расчеты предполагаемого эффекта от предлагаемых управленческих мер на финансовые результаты предприятия, например: <Снижение отпускных цен на продукт А с ... до ... тыс. руб. за ед. позволит увеличить его оборот (физический объем реализации) с текущего уровня в ... ед. в квартал до ... ед. в квартал, что при сохранении текущей величины удельных затрат ... тыс. руб. за ед. означает повышение дохода от реализации продукта А с ... млн руб. до ... млн руб. в квартал>.
2. Анализ финансового состояния предприятия.
Здесь результатом бизнес-диагностики будет определение оптимальной величины финансовых резервов предприятия, которая, с одной стороны, достаточна для обеспечения нормальной платежеспособности предприятия и, таким образом, сводит к минимуму издержки финансового риска (штрафные санкции банков по кредитам, неплатежи поставщикам и, как следствие, расторжение договоров, иски кредиторов, пени по платежам в бюджет и пр.), а с другой стороны, не является завышенной, т.е. не отвлекает избыточные оборотные ресурсы предприятия из текущей хозяйственной деятельности.
3. Анализ внутренней производственной эффективности: анализ использования ресурсов, анализ динамики величины и структуры затрат.
Данный аспект анализа посвящен проблемам оптимизации производственной деятельности предприятия, т.е. тому, насколько эффективно ресурсы предприятия (основной и оборотный капитал, трудовые ресурсы) используются в процессе производства продукции, работ, услуг. Исследуются научная организация труда, возможности реструктуризации активов (<сброса> избыточных ресурсов предприятия), эффект от осуществления программ развития производственного потенциала на интенсификацию деятельности компании.
Результатом бизнес-диагностики по данному разделу являются разработка управленческих мер, направленных на повышение эффективности производства, и расчет прогнозного эффекта от осуществления данных мероприятий.
4. Анализ инвестиционной политики объединения и эффективности привлечения средств на нужды финансирования капитальных вложений.
В данном разделе бизнес-диагностики анализируется оптимальность инвестиционной политики компании, т.е. эффективность финансирования и освоения капитальных вложений. В частности, здесь затрагиваются следующие актуальные для любой крупной компании вопросы:
насколько рационально распределены средства предприятия между текущей деятельностью и капиталовложениями;
оценка эффективности и степени финансового риска по наиболее крупным инвестиционным проектам;
выработка оптимальной стратегии по привлечению средств для финансирования инвестиционной деятельности (долгосрочные кредиты банков, создание совместных предприятий, консорциумы/договоры о совместной деятельности, эмиссия акций);
количественный расчет эффекта от различных вариантов проведения инвестиционной политики предприятия (включения/невключения конкретных проектов в инвестиционный бюджет и различных форм привлечения средств для осуществления капвложений) на будущие и текущие финансовые результаты предприятия.
5. Анализ организационной структуры и системы управления компанией, документооборота и распределения полномочий между руководством и подразделениями/структу-рами объединения.
Здесь исследуется эффективность организационной структуры предприятия с точки зрения:
покрытия всех необходимых в хозяйственной деятельности предприятия функций;
обеспечения качественной системы внутреннего контроля;
создания эффективной системы премирования (материального стимулирования), обеспечивающей должную степень заинтересованности подразделений в повышении финансовых результатов компании в целом;
относительной незатратности (разумной величины текущих издержек по содержанию аппарата управления компании).
По результатам анализа производится выработка рекомендаций по изменению организационной структуры предприятия по различным аспектам (создание новых функциональных служб, перераспределение полномочий между головной компанией и дочерними предприятиями, изменение механизма премирования подразделений и пр.) для обеспечения эффективной деятельности компании.
6. Анализ состояния бухгалтерского учета и отчетности (аудиторская экспертиза).
Внешний аудит отчетности компании (состояние внешней финансовой отчетности).
Внутренний аудит деятельности компании (состояние внутренней оперативной отчетности).
Анализ эффективности системы внутреннего и внешнего документооборота и разработка рекомендаций по ее оптимизации.
Аудиторская проверка как часть бизнес-диагностики предприятия распадается на два блока - внешний аудит и внутренний аудит. Результатом внешнего аудита являются вскрытие ошибок и выработка рекомендаций по составлению внешней финансовой отчетности фирмы в целях:
взаимоотношений с бюджетом (правильного ведения и представления финансовой отчетности для налоговой инспекции с целью избежания штрафов по бюджетным платежам);
взаимоотношений с контракторами (правильное составление баланса, отчета о прибыли и убытках и отчета о движении денежных средств для представления существующим и потенциальным инвесторам, банкам-кредиторам, поставщикам, покупателям готовой продукции предприятия и пр.).
Внутренний аудит направлен на вскрытие резервов улучшения ведения оперативной отчетности компании, т.е. внутреннего документооборота, обеспечивающего процесс управленческого планирования и контроля руководства деятельности компании.
7. Анализ налоговой политики компании и разработка мер по оптимизации платежей в бюджет.
В этом разделе анализа выявляются резервы увеличения прибыли предприятия за счет платежей в бюджет, т.е. снижения и/или отсрочки налоговых платежей путем использования вышеперечисленных методов оптимизации налогообложения предприятия.
8. Экспертиза информационных систем, обеспечивающих процесс управления предприятием.
Анализ функционирования системы АСУП и оптимальности программно-технических решений.
Разработка предложений по повышению эффективности информационной системы предприятия.
Разработка концепции развития информационной системы компании и помощь в ее внедрении (в области технического и программного обеспечения, обучения кадров и пр.).
Здесь освещаются проблемы программно-аналитического обеспечения деятельности предприятия (технического и программного обеспечения автоматизированной системы управления производством) и производится разработка стратегии в области АСУП, наиболее рациональной для деятельности компании.
9. Общие выводы из анализа хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия. Выявленные <узкие места> хозяйственной деятельности предприятия. Рекомендации для выработки управленческой политики на кратко-, средне- и долгосрочную перспективу. Приоритет целей.
Этот раздел является заключительным этапом бизнес-диагностики. В нем на основании обобщения результатов исследования по предыдущим разделам производится разработка текущей и перспективной политики предприятия, специфицированной количественно (т.е. вырабатываемые управленческие рекомендации даются не только в качественном, но и в количественном выражении как по величине необходимых издержек для их осуществления, так и по величине прогнозного эффекта на финансовые результаты).
ВРЕМЕННОЙ ГОРИЗОНТ БИЗНЕС-ДИАГНОСТИКИ
Выше мы говорили, что комплексность как имманентная черта бизнес-диагностики позволяет разрабатывать хозяйственную политику, сбалансированную с точки зрения эффекта от предлагаемых управленческих мер на все существенные стороны бизнеса - прибыль предприятия, его финансовую устойчивость, ресурсный потенциал, положение на рынке и пр. Другой стороной комплексного характера бизнес-диагностики является то, что она позволяет сопоставлять эффективность альтернативных управленческих мер, различающихся как по мере осуществления затрат, так и получаемого эффекта. Это, например, чрезвычайно важно при решении вопроса <быть или не быть> в отношении капитальных вложений с длительным сроком освоения.
Отличительной чертой бизнес-диагностики является синтез предложений по кратко-, средне- и долгосрочному периоду развития предприятия с целью увязки в единую стратегию развития, сбалансированную во временном аспекте. В этой связи классическая методика проведения бизнес-диагностики выделяет три автономных блока, представленных на схеме (рис. 2):
анализ на краткосрочную перспективу (краткосрочный анализ);
анализ на среднесрочную перспективу (среднесрочный анализ);
анализ на долгосрочную перспективу (долгосрочный анализ).
Примечательно, что такое деление не является пустой абстракцией - оно отражает реальный механизм принятия решений руководством предприятия в процессе управления бизнесом. Градация строится исходя из различной гибкости различных категорий ресурсов предприятия (активов) и источников финансирования (пассивов) во времени.
Так, краткосрочный анализ предполагает гибкость (возможность варьирования) оборотных средств и текущих обязательств при постоянстве основного капитала и долгосрочных источников финансирования, что отражает <степень свободы> менеджмента компании по текущему управлению бизнесом (что можно сделать в течение месяца?).
Среднесрочный анализ уже предполагает возможность увеличения собственных средств за счет накопленной прибыли и прирост основных средств (что можно сделать в течение полугода?).
Долгосрочный анализ базируется на допущении гибкости всех активов и пассивов, включая долгосрочное привлечение средств за счет эмиссии акций, образования совместных предприятий, долгосрочного залогового кредитования и пр. (что можно сделать в течение года?).
После проведения обособленно кратко-, средне- и долгосрочного анализа производится синтез (увязка) тех нормативных выводов, которые являются конфликтными (противоречат друг другу), например, задачи поддержания текущего уровня финансовых нормативов в краткосрочном аспекте и цели отвлечения средств на капитальные вложения в стратегической перспективе. По конфликтным целям на основе количественных расчетов находится сбалансированное (оптимальное) решение.
КОГДА ДОЛЖНА ПРОВОДИТЬСЯ БИЗНЕС-ДИАГНОСТИКА?
В самом начале данной статьи мы обозначили цель проведения бизнес-диагностики - выработку эффективной сбалансированной хозяйственной политики предприятия на кратко-, средне- и долгосрочную перспективу. Отсюда следует первое важнейшее предназначение бизнес-диагностики - это должно быть регулярно проводимое планово-аналитическими службами предприятия либо внешними консультантами исследование прошедшего бюджетного периода - расширенный план/факт-анализ на предмет корректировок управленческой политики. Кроме того, бизнес-диагностика проводится при резких изменениях рыночной конъюнктуры (например, единовременном обвале рынка в условиях финансово-экономического кризиса) и при принятии глобальных для предприятия решений (слияниях и поглощениях, крупных инвестиционный проектах и пр.). И наконец, бизнес-диагностика проводится в отношении сторонних предприятий при рассмотрении вопроса об их покупке, выдаче кредитов, инвестировании средств в их деятельность и пр.
В настоящее время важность комплексной бизнес-диагностики как интегральной части планово-аналитического механизма предприятия игнорируется большинством российских компаний. Как правило, планирование в них осуществляется каждой плановой службой отдельно (финансовым и планово-экономическим управлениями, управлением капитального строительства и пр.), а сводный бюджет принимается методом <перетягивания каната> у высшего руководства.
Такой подход чреват множеством издержек, связанных с нерациональным принятием управленческих решений. Бизнес-диагностика является методологическим инструментарием аналитического аппарата непосредственно высшего руководства, отвечающего за деятельность фирмы в целом. На Западе business-diagnostic давно стала обычным и необходимым атрибутом деятельности любой средней и крупной фирмы. В России пока не до этого. Будем надеяться на лучшее.