Попробуем пояснить подробнее. Рассмотрим по отдельности трудности, с которыми нам довелось столкнуться на большинстве российских предприятий, хотя чаще они присутствуют в виде большого <букета>.
    Прежде всего - успех, пришедший в недавнем прошлом. Это один из наиболее <страшных> фактов. Успех может проявляться как в существенном увеличении размеров фирмы или форм работы при неизменности общих подходов к управлению, так и в укреплении позиции <делать по-старому>, несмотря на усиление конкурентной борьбы.
    В посещенных нами компаниях это приводило к следующему:
    1. Пренебрежение нуждами клиентов (а иногда и самими клиентами!), которое происходило на фоне психологического ожидания того, что клиентура и в последующем <будет валом валить>.
    2. Отсутствие целей деятельности фирмы (или концепции ее развития). Причина этого заключается в том, что первичная цель (закрепление фирмы на рынке) уже достигнута, а отсутствие опыта управления приводит к нежеланию ее пересмотра. Реальной новой цели нет - отсюда метания и конфликты (<малыш, попавший в магазин игрушек без родителей>).
    3. С учетом предыдущего пункта отсутствие четкой цели и стратегии ее достижения (при изменившейся ситуации) приводит к сложности или невозможности для руководства фирмы правильно <поставить диагноз> и скорректировать принципы и схемы управления. Не зная цели, нельзя выбрать правильные действия - <витязь на перепутье>.
    4. С учетом п. 2 и 3 - изменившееся положение компании на рынке приводит к необходимости и новых методов работы на нем - иначе рост или сильно тормозится, или вообще невозможен (на фоне усиления атак конкурентов).
    В конечном счете имеем закономерный итог: остановка в развитии компании, частые конфликты, метания, неадекватный рост издержек и потребности во все больших финансовых средствах (<кредитная спираль>). Одним словом, компанию начинает <лихорадить>. Из такой ситуации некоторые выходят сами. Часть прибегает к услугам консультантов. Но очень большая доля не делает ни того, ни другого (<дорого!>) либо ограничивается полумерами. В результате - <болезнь запущена> со всеми вытекающими последствиями: от необходимости <хирургического вмешательства> до <смерти больного>.

    Еще один чисто российский аспект проявляется на этапе анализа, но в еще более жесткой форме - при разработке пакета мероприятий. Речь идет о практикующейся <двойной> (не в смысле разных стандартов) бухгалтерии- для себя и для государства. Беда даже не в сложности правильного анализа функционирования компании только на основании сведений, содержащихся в <традиционном> балансе и прочих отчетных документах. Этот вопрос тем или иным способом решается. Проблема - в разграничении доступа к реальной информации внутри предприятия. Не секрет, что вся полнота данных о положении компании доступна двум-трем лицам (в их число может не попасть даже главный бухгалтер).
    Такое положение приходится принимать во внимание при разработке мероприятий по реструктуризации. Даже если целесообразность делегирования полномочий понимается и самим руководством компании, такие предложения или не принимаются, или сопротивление им чрезвычайно велико (саботаж) - ведь кроме полномочий приходится делиться и соответствующей <закрытой> информацией.

    Следующая проблема - лояльность и квалификация сотрудников. Часто она формулируется в еще более жесткой постановке: <Что лучше - профессионализм или лояльность?>. Обычно проблема <всплывает> на этапе разработки мероприятий по изменению управления фирмой. Выясняется, что в компании нет достаточно квалифицированных сотрудников (или полностью отвечающих специфическим требованиям). При этом рекомендации по поиску необходимых специалистов <со стороны> с негодованием отвергаются (из-за необходимости допуска <варягов> к конфиденциальной информации).
    Справедливости ради следует сказать, что опасения руководителей небезосновательны - известны случаи внедрения <подсадных уток> в различные организации (промышленный шпионаж). В серьезных компаниях задача по проверке потенциальных сотрудников возлагается на службу безопасности. Для большинства же средних компаний такая проверка невозможна (экономически нецелесообразна). Но, как свидетельствует статистика, гораздо большую опасность в этом отношении представляют собственные сотрудники фирмы - совокупный ущерб, нанесенный обиженными работниками, существенно превышает потери от целенаправленных акций по внедрению <внешнего диверсанта>.
    Между тем собственные сотрудники, которых руководство хотело бы видеть на той или иной должности по соображениям лояльности, не всегда обладают необходимыми знаниями и опытом.
    Ясно, что есть два решения: нужно либо обеспечивать лояльность профессионалов, либо повышать подготовку собственного персонала. Но какое из них лучше? Однозначного ответа дать нельзя.
    Подготовка собственного персонала - процедура, необходимая в любой организации. Для того чтобы переподготовить большую часть персонала, ограничивающими факто-рами выступают время и занятость сотрудников - сложно повысить квалификацию большой части персонала в короткий срок и без отрыва от работы. Здесь можно прибегнуть к услугам организаций, предлагающих краткосрочные курсы и тренинги.
    В некоторых случаях возможно обучение персонала консультирующей организацией в процессе проведения реструктуризации или оказания других консультационных услуг. Такой подход не универсален, но обладает рядом достоинств - обучение именно остронеобходимым навыкам, возможность обкатки их на практике (т.е. получение не только знаний, но и навыков и опыта), обучение <на рабочем месте> и др. Недостатки - консультирующая компания не в состоянии охватить все необходимые аспекты, срок обучения ограничен рамками проекта, не все консультанты обладают необходимыми педагогическими способностями. Как всегда, оптимум находится в <золотой середине> - сочетание этих способов и дополнение их более серьезным обучением сотрудников (очное или заочное в вузах).
    Возможная схема выглядит следующим образом: во время работы с консультантами по проекту - выявление пробелов в подготовке сотрудников, частичная подготовка персонала консультантами (особенно по тем вопросам, по которым трудно найти подходящие курсы и тренинги); обучение посредством краткосрочных тренингов (лучше прямо на предприятии); уже после завершения первой стадии проекта - разработка и обязательное исполнение детальной программы повышения квалификации в самых различных формах.
    Второй путь - наем профессионалов. Если предыдущий подход можно было отнести к <эволюционным>, то это уже настоящая <революция> для организации. Обучить персонал не всегда возможно - требуется наличие <благодатной почвы> - кандидаты должны обладать соответствующей предрасположенностью, желанием и способностью к обучению. Как уже обсуждалось, при следовании этим путем требуется учесть два момента - провести проверку новичка при найме на работу и обеспечить его адаптацию в компании (включение в коллектив и лояльность).
    Кроме проверок при приеме на работу и проведении серий собеседований используются такие приемы, как предоставление кандидатами рекомендаций (от заслуживающих доверия лиц), установление испытательного срока и т.д.
    Основным достоинством найма уже подготовленного профессионала является приобретение фирмой (<вместе с телом>) уникальных опыта и навыков, а также возможность <почти бесплатного> знакомства с новыми для организации идеями и направлениями в бизнесе, что во многих случаях если не приводит к кардинальному прорыву, то, по крайней мере, позволяет существенно усилить свои позиции на рынке и конкурентные преимущества. Немаловажными оказываются знакомства и связи приглашенного лица.

    Следующий аспект, тоже достаточно характерный для российских компаний, - наличие <заколдованного круга>. Цепочка, приводящая к нему, крайне проста: изменение ситуации - несвоевременное обнаружение этого факта (по объективным причинам или из-за некомпетентности) - ухудшение положения - обстановка <накаляется> и заметна <невооруженным взглядом> - очевидность изменений никто не оспаривает, но средств для их проведения уже не хватает.
    Складывается ситуация, когда руководство начинает осознавать гибельность положения и необходимость проведения изменений (положение, когда <болезнь запущена>), но, по мнению руководства, уже нет средств, чтобы выбраться из него (т.к. привыкли ориентироваться на <ресурсоемкие> планы).
    Что можно посоветовать в таком положении? Во-первых, не паниковать, во-вторых, написать продуманный план. (Это звучит несколько наивно, но в реальности - это одно из наиболее важных и чудодейственных средств.) Процесс составления плана и сам план позволяют достичь многого: понять цели изменений и причины, приведшие к плачевному состоянию; продумать и взвесить мероприятия по преодолению; наиболее важное - проранжировать мероприятия в порядке их <первостепенности>, наметить календарный план их осуществления (что за чем идет) и распределить ресурсы, которые наличествуют на предприятии; распределить ответственность между конкретными лицами за исполнение намеченных решений; объединить коллектив для достижения поставленной цели.
    В нашей практике было много примеров выхода из проблемных ситуаций, описанных выше.
    В одном случае была предложена программа повышения эффективности сбыта (в качестве первоочередной). Ведь первый признак, который свидетельствует о кризисе, как замечают и считают, - нехватка ресурсов. Реализация подобной программы (относительно дешевой) позволяет получить те самые, так остро необходимые деньги для организации последующих, достаточно серьезных мероприятий, выправить ситуацию с точки зрения кредитора и т.д.
    В другом случае подготовленный документ (это все тот же <знакомый> - бизнес-план) позволил провести встречу с инвесторами и заинтересовать их. Конечно, инвестора прельстили не <мероприятия по выходу из кризиса>, а те возможности компании, которые были найдены и осознаны в ходе работы над планом. Даже если работа над подобным планом хотя бы заставит ключевых лиц в организации задуматься над вопросами типа <кто мы?> и <что мы хотим?> - это уже не мало.

    Последний аспект, на котором хотелось бы подробнее остановиться, относится к области ошибочных психологических установок, в результате которых вероятность успеха проекта значительно снижается.
    Формы, в которых это проявляется, весьма различны, но корень их один и тот же. В нашей практике нам приходилось встречаться с такими <мифами>:

    Итак, что же можно посоветовать руководителям предприятий?
Во-первых, необходимо понять, что хотя реструктуризация и очень эффективное средство для оздоровления предприятия, но очень трудоемкое и болезненное. Оставить все по-старому, лишь кое-где что-то подправив и улучшив, не удастся. Следовательно, наипервейшим требованием должна быть готовность руководителей к изменениям. Во-вторых, основное место проведения реструктуризации - это умы всех сотрудников компании, и прежде всего ее высшего руководства. В-третьих, необходимо разработать долгосрочные планы развития (с помощью специализированных организаций или самостоятельно). При этом стоит начать отходить от традиционных схем планирования, при которых плана <как бы нет>, мол <цель - максимально точно реагировать на изменения рынка>, или <весь план развития знает только директор, а мы решаем частные задачи>. Разработанные планы (хотя бы в самых общих чертах) должны стать достоянием гласности. В-четвертых, в соответствии с поставленными целями необходимо начать заблаговременную подготовку персонала. Неважно, будут ли это собственные специалисты или пришедшие <со стороны>.