РЦБ: Как происходило развитие компании после приватизации?

    Э. Л.: На момент акционирования, т.е. в 1993 г., в округе функционировали 40 городских телефонных станций координатного и декадно-шагового типа общей монтированной емкостью 71544 номера. Емкость телефонных станций практически была исчерпана, развитие на нуле. Вместе с тем существовала огромная потребность в услугах связи, необходимо было принимать экстренные меры, для того чтобы поправить создавшееся положение.
    В результате аргументированных обоснований мы убедили администрацию автономного округа в необходимости финансирования развития телефонной подотрасли в городах и населенных пунктах округа. Силами Новосибирского института Гипросвязь-4 была разработана программа развития телекоммуникационных сетей округа до 2005 г., которая прошла защиту на сессии окружного совета. Одна из частей этой программы, а именно городских телефонных сетей, нашла свое отражение в бюджетном финансировании. За счет квоты на нефть, остающуюся в распоряжении администрации округа, на эти цели было выделено 44,5 млн долл. В том же году администрацией с нашим участием был проведен тендер на поставку импортного телекоммуникационного оборудования. В нем победила фирма <Италтел>, с ней и была подписана основная часть контрактов.
    К концу 1993 г. были введены в эксплуатацию АТС <Линия УТ> в городах Лангепас, Нижневартовск, Когалым, Покачи, станция S-12 в г. Ханты-Мансийске. Общая монтированная емкость составила почти 40 тыс. линий. С вводом первых 17 АТС, профинансированных администрацией округа, увеличением числа абонентов и ростом доходов от основной деятельности у нас появилась возможность самостоятельно за счет собственных средств и прямых инвестиций закупать новые цифровые АТС.
    За 5 лет общая монтированная коммутационная емкость городских телефонных станций возросла до 283235 номеров, в том числе монтированная емкость цифровых электронных АТС составила 251299 номеров, или 88%.
    За это время мы провели реконструкцию линейных сооружений в Лангепасе, Мегионе, Когалыме, Сургуте, Нижневартовске и Нефтеюганске. Была увеличена емкость магистральных и внутриквартальных сетей, проводилась замена старых, не отвечающих технологическим нормам кабельных линий, прокладка новых. Кроме этого, мы построили две цифровые радиорелейные линии пропускной способностью по 155 Мбит: Сургут - Ханты-Мансийск и Сургут - Нижневартовск.
    Сегодня мы достигли практически 100%-го уровня телефонизации. И в помине нет очередей на установку квартирного телефона. Раньше за нами бегали потребители с просьбами об установке телефона, а возможности не было. А сейчас все наоборот. Соответственно мы резко изменили подход к управлению и уже не ждем, когда к нам придут, а сами идем на рынок и предлагаем свои услуги.

    В. Б.: У компании нет аналогов по техническому развитию не только в России, но и в Восточной Европе. На начало 1999 г. уровень цифровизации сети в регионе составил 88%. Для сравнения, по данным Связьинвеста, средний уровень цифровизации по России - порядка 33%. И это не только наша оценка - в начале 1998 г. компания <Флеминг> подготовила исследование нашей компании для своих клиентов, которое так и называлось: <Туз в колоде> (Flemings Research: KhantyMansiyskOkrTelekom - The ace in the pack). При этом они основывались на показателях компании за 1996 г. А с тех пор наша компания сильно продвинулась вперед. В Сургуте, Когалыме, например, уже можно набрать номер и заказать сказку для ребенка по телефону. Такие же дополнительные услуги, как переадресация вызова (с обычного телефона, а не с мобильного), будильник и т.д. уже доступны во всех городах региона. Развивается компьютерная телефония, сотовая связь GSM-900, Интернет, конференц- и видеосвязь и многие другие виды услуг.

    РЦБ: Эти 40 млн долл., выделенные администрацией, были оформлены как кредит или как взнос в уставный капитал?

    Э. Л.: К сожалению, ни то ни другое. Фактически мы арендуем эту технику, которая официально является собственностью администрации округа и муниципалитетов в пропорции 30 : 70. Такая форма взаимотношений с собственниками оборудования для нас не является оптимальной. Ведь без согласия арендодателя мы не имеем права проводить реконструкцию, модернизацию, перераспределение емкости. В некоторых городах по требованию местных администраций были смонтированы АТС коммутационной емкостью, например, в 20 тыс. номеров, а реально было освоено только 10 тыс., остальное простаивало.
    Сегодня нам необходимо перераспределять свободную емкость туда, где она будет востребована, где даст доходы, а у нас руки связаны. Получается, что фонды простаивают, не дают отдачи. Конечно, находим выход, и сегодня у нас уровень задействования коммутационной емкости достигает порядка 80%. Но приходится тратить время на различные согласования, вместо того чтобы нормально заниматься делом. Это большой недостаток. И то, что сначала дало компании хороший импульс для движения вперед, сейчас уже реально тормозит.

    В. Б.: Мы не прекращаем попыток решить эту проблему. Администрация округа уже готова оформить технику в виде вклада в уставный капитал, но этому препятствует позиция некоторых глав муниципалитетов. Вся проблема в том, что арендодатель не один - их несколько, и с каждым нужно договариваться. Как вы понимаете, это непростое дело. Сейчас муниципалитеты фактически диктуют размер ставки арендной платы. И они не хотят терять такой возможности.
    А в результате сегодня рентабельность городской телефонной связи составляет 2,8% - это сказывается гнет арендной платы. Например, администрация г. Сургута установила ставку годовой арендной платы в размере 25% от стоимости работающего у них оборудования, т.е. за 4 года они уже окупили эту станцию.
    Вторая проблема - жесткая позиция основного акционера компании ОАО <Связьинвест> по поводу вторичных эмиссий своих дочерних обществ. Мы понимаем, что позиция эта вынужденная (сказывается отсутствие средств для выкупа своей доли), но нам от этого не легче.

    РЦБ: Почему у муниципалитетов такая позиция? Такая договоренность была с самого начала?

    Э. Л.: Эта позиция называется <держать на крючке>. Первоначально мы договорились о том, что арендная плата будет реинвестирована городами в развитие и модернизацию станций, и эта договоренность была подкреплена распоряжением губернатора. Но, к сожалению, экономическая ситуация в стране не позволила сделать все так, как договаривались. Реинвестирование на обслуживание, техническое содержание, модернизацию мы делаем за счет собственных средств. И, кстати, уже не оглядываемся, разрешили это нам муниципалитеты или нет. Может быть, где-то мы тоже не соблюдаем правила игры, которые предписаны договором, но по-другому нельзя. Рынок-то развивается постоянно, появляются новые услуги и технологии. Акционерное общество сумело выйти на мировой уровень развития телекоммуникационных сетей, и теперь наша задача - сохранить темпы развития компании и высокий качественный уровень предоставляемых услуг.

    РЦБ: За счет чего компания компенсирует убытки по городской коммутации?

    Э. Л.: За счет междугороднего трафика, мобильной сети GSM-900, внедрения дополнительных услуг. Сегодня сеть GSM функционирует в шести городах округа, организован национальный, международный роуминг. Вы приезжаете в Москву или Санкт-Петербург с нашим телефоном, роуминг происходит автоматически. Акционерное общество оказывает услуги по доступу в сеть Интернет и владеет контрольным пакетом акций компании <ВСНет> - крупнейшего Интернет-провайдера в автономном округе. У нас более 6 тыс. абонентов. Компания также предоставляет услуги эфирно-кабельного телевидения стандарта MMDS.
    С учетом всего спектра услуг рентабельность компании составляет 37%.

    РЦБ: Названия городов, расположенных в округе, ассоциируются со словами <нефть> и <газ>. Это означает существенный платежеспособный спрос на услуги вашей компании. Может быть, именно в этом причина успешного развития Хантымансийсокртелекома?

    Э. Л.: Знаю, есть такое мнение, что у нас доллары <на деревьях растут>. К сожалению, все далеко не так просто.
    Во-первых, на рынке телекоммуникаций Ханты-Мансийского автономного округа работают еще 129 альтернативных операторов. Так что конкуренция достаточно жесткая.
    А нефтяники и газовики, как правило, имеют свои специальные подразделения связи. Но там, где мы можем предложить им свои более современные, более качественные услуги, они являются нашими клиентами.
    Во-вторых, в Ханты-Мансийском автономном округе в последнее время существуют все те же проблемы, что и в других регионах. Те же неплатежи, задержки зарплаты. А ведь это сразу вызывает цепную реакцию - вам не выдали заработную плату, и вы уже думаете, воспользоваться телефонными услугами или нет.

    В. Б.: Ханты-Мансийский автономный округ является третьим регионом-донором в России после Москвы и Санкт-Петербурга. Поэтому, конечно, уровень доходов населения относительно высок. Но необходимо также учитывать низкую плотность населения, что приводит к более высокой себестоимости строительства объектов связи.

    РЦБ: Какие изменения произошли в структуре управления компанией после приватизации?

    Э. Л.: За это время в компании произошел жесткий естественный отбор. Тем, кто не смог воспринять новые прогрессивные формы работы и управления, пришлось уйти. Значительные средства мы направляем на обучение и переподготовку наших работников. Ежегодно в учебных центрах различного уровня мы обучаем в среднем 500-600 специалистов. Более того, компания ведет <охоту за головами>. Например, наши главный бухгалтер и начальник юридического отдела - это молодые хорошие профессионалы, которые приехали работать к нам из столичных городов.
    Кстати, кроме инвестиций, мы получили от своих иностранных партнеров - производителей оборудования бесценный опыт и знания о том, как нужно структурировать современную телекоммуникационную компанию. Мы ездили к ним, смотрели, как они работают. Нас интересовало практически все. Потом очень многое было внедрено в акционерном обществе.

    РЦБ: Реализовала ли компания какие-то проекты с привлечением других капиталов, кроме тех первых 40 млн долл.?

    Э. Л.: За пять лет мы вложили в развитие более 200 млн долл. Частично это привлеченные средства - денежные и товарные кредиты. Кроме того, ежегодно мы вкладываем в развитие 250-300 млн руб. собственного капитала.
    Изначально условия развития предприятия не позволяли опираться на те схемы финансирования, которые были приняты в России. Для такого уровня развития необходимо было финансирование на уровне мировых стандартов. И до кризиса мы целенаправленно шли по этому пути. Большую помощь нам оказывал тогда и оказывает сейчас наш финансовый консультант - компания <ВЭО-Инвест>. Был заключен кредитный договор с Инкомбанком под 11% годовых. К сожалению, воспользоваться этим кредитом удалось только частично. Велись переговоры в Лондоне с банком HSBC. Был разработан бизнес-план развития компании на пять лет - до 2003 г., сделана презентация проекта. Речь шла о кредите в размере 80 млн долл. По понятным причинам этот процесс был приостановлен после 17 августа 1998 г. Наши акции высоко котировались на российском фондовом рынке, цена доходила до 150 долл. за акцию (цены указаны до сплита 1 : 10).
    С помощью <ВЭО-Инвест> мы сделали успешную попытку и по выходу на мировые финансовые рынки - на акции нашей компании Bank of New York выпустил американские депозитарные расписки (программа ADR первого уровня была зарегистрированна SEC 23 октября 1998 г.).

    РЦБ: Как решался вопрос гарантий для инвесторов?

    Э. Л.: Гарантии были только наши, ни окружных, ни федеральных гарантий не было. И инвесторы идут на этот риск. Они видят, как работает компания. Ведь если сравнивать нас с другими акционерными обществами, входящими в состав Связьинвеста, то Хантымансийскокртелеком, расположенный, мягко говоря, не в самой населенной части страны, находится на 5-м месте по уровню доходности после таких компаний, как МГТС, <Электросвязь> Московской области, ПТС и Кубаньэлектросвязь. Сравните 9 млн населения в Москве и 1,5 млн на территории Ханты-Мансийского автономного округа.

    РЦБ: Под какой проект планировалось привлечь 80 млн долл. в Лондоне?

    Э. Л.: Совместно с нашим финансовым консультантом мы подготовили бизнес-план развития компании. Он включает ряд направлений. Это и дальнейшее развитие сети GSM в округе, и строительство радиорелейных линий, и развитие услуг Интернета, и автоматизация учета финансовых потоков, выставления счетов и т.д.
    Основная ставка в бизнес-плане была, естественно, сделана на те услуги, которые могут дать реальную, быструю отдачу. Ведь раз речь идет о кредите, то и деньги надо отрабатывать и возвращать. Это не безвозвратные средства, которые вносятся в уставный капитал и могут быть инвестированы в какие-то долгосрочные стратегические проекты. Бизнес-план был подготовлен по международным стандартам, так же как и баланс компании. У нас уже третий год аудитором является Price Waterhouse. Вместе с бизнес-планом была подготовлена презентация на английском языке, которая была представлена в Лондоне.

    В. Б.: Мы привлекали еще одного партнера - Buchanan communications - английскую фирму, специализирующуюся в области паблик-рилейшнз. Они нам также очень помогли из бизнес-плана сделать презентацию для банка. Ведь очень важно показать потенциальным инвесторам все данные о компании и соответствующие цифры в привычной для них форме. Им приходится разбираться в специфике нашего законодательства, но изучать нашу бухгалтерию они уж точно не будут. Это мы должны суметь преподнести данные так, чтобы они поняли, о чем идет речь. Наша информация должна быть прежде всего открытой и правдивой, а также понятной для западного партнера.
    Очень жаль, что эта работа не получила окончательного завершения. По понятным причинам сделка не состоялась, но бизнес-план остался, планы общества от этого никуда не исчезли. Мы и сейчас продолжаем искать пути привлечения инвестиций. Но пока это очень непросто сделать.
    Но, в любом случае, мы постоянно проводим работу по совершенствованию компании. И даже если мы не сможем размещать акции, мы будем стремиться к тому, чтобы привлечь заемный капитал.