РЦБ: Почему администрацией города было принято решение о передаче МП <Водоканал> в делегированное управление (концессию)?

    Е. Т.: Решение модернизировать <Водоканал> возникло не случайно. Положение, в котором сегодня оказалось предприятие, характерно для большинства промышленных предприятий России. Производственное оборудование устарело, технический парк изношен, система управления на предприятии не отвечает современным требованиям. Все это делает производство питьевой воды и водоотведение в городе очень дорогими. Единственным способом возмещения затрат на амортизацию является повышение тарифов. Не делать этого нельзя, иначе оборудование скоро разрушится и предприятие погибнет. Изменить положение может реформа, связанная как с модернизацией оборудования, так и с трансформацией системы управления производством.
    Мы оценили свои возможности и пришли к выводу, что реанимировать <Водоканал> без помощи сильного партнера нам не удастся. При самых благоприятных условиях на это мог бы уйти десяток лет. Участие профессионального партнера позволило бы провести реорганизацию быстро. Для этого он должен непосредственно участвовать в процессе управления производством и определять его политику.

    РЦБ: Каково финансовое состояние предприятия, бюджетных средств, направляемых на его финансирование?

    Е. Т.: Предприятие работает без бюджетных дотаций. Однако это не означает, что нет причин для беспокойства. Тариф на воду и канализацию в нашем городе - один из самых высоких в стране. С учетом нормы потребления он составляет 15 руб. 36 коп. на одного человека.
    Несмотря на это три последних года предприятие терпело убытки по основной деятельности. В 1996 г. они составили 1711 тыс. руб., в 1997 г. - 10255 тыс. руб. и в 1998 г. - 824 тыс. руб. Большая часть убытков - это издержки, связанные с приемкой инженерных сетей и коммуникаций от ведомств.
    Доля различных категорий потребителей в общем объеме услуг: бюджетные организации - 11%; население - 39%; промышленные предприятия и прочие хозяйствующие субъекты - 50%. Каждая группа ежегодно недоплачивает <Водоканалу> за предоставленные услуги от 10 до 20%.
    Общий объем реализации услуг <Водоканала> по основной деятельности в 1998 г. составил 95052 тыс. руб., в том числе услуги водоснабжения - 58288 тыс. руб. и услуги водоотведения - 36764 тыс. руб. Последние три года объем реализации услуг по всем группам потребителей увеличивался в среднем на 15% в год.
    Четверть необходимого объема воды город вынужден покупать у ведомств, в собственности которых находятся несколько водозаборных сооружений. Покупать воду предприятию приходится в 3 раза дороже, чем ее же продавать. Все это - последствия нерегулируемого процесса приема-передачи объектов социальной инфраструктуры от ведомств. Сегодня это распространенное явление, когда, передав жилые дома, школы и больницы, ведомства оставили за собой источники энергии, воды и тепла. Решение этой проблемы также является частью нашего Проекта.

    РЦБ: Почему была выбрана именно эта форма привлечения инвестиций?

    Е. Т.: От идеи реформировать производство за счет кредитных ресурсов мы отказались сразу. Даже полная модернизация оборудования без изменения системы управления не дала бы желаемого результата. Нам потребовались бы менеджеры, способные максимально эффективно использовать это оборудование. Увы, но примеры использования мощных и дорогих персональных компьютеров в качестве пишущих машинок для нас не редкость. Поэтому мы искали профессионального партнера, готового участвовать в Проекте реорганизации городского <Водоканала>. Партнерство подразумевает учет взаимных интересов. В данном случае наиболее удобной его формой является концессия.

    РЦБ: Как происходил поиск инвесторов?

    Е. Т.: Мы искали фирмы, которые специализируются на производстве питьевой воды, имеющие опыт и авторитет в реализации конкретных программ. Фирма должна быть готова инвестировать средства на модернизацию <Водоканала> и при этом не ставить городу условия возврата денег до определенного срока. Наши отношения не должны были зависеть от динамики валютного курса. Как видите, требований слишком много. Единственное, что город мог предложить взамен, - право управлять всем комплексом этого хозяйства. Тогда дело имело бы смысл.

    РЦБ: На основе каких критериев выбирались фирмы-партнеры?

    Е. Т.: Нашим партнером должен был стать крепкий в финансовом отношении профессионал, желающий работать в России и имеющий опыт такой работы. Поэтому изначально круг поиска потенциальных партнеров ограничивался теми, кто уже работал или работает в нашей стране. Далее, деловая репутация партнера. И глав-ное - практические действия. Нам хотелось видеть, что? тот или иной партнер уже реально сделал. Выбирали мы недолго. Наш выбор сразу остановился на французской компании <Женераль Дез'О>. Уже через два месяца мы обсуждали основные принципы партнерства. Это было в июне 1998 г.

    РЦБ: Как проходили переговоры, какие этапы, какие вопросы обсуждались?

    Е. Т.: Для начала мы решили лучше узнать друг друга: посещали заводы по подготовке питьевой воды, вникали в производственную и финансово-хозяйственную деятельность предприятий, собирали информацию. Эта работа заняла почти год.
    После того как у нас сформировалось мнение друг о друге, мы подтвердили желание сотрудничать. В ближайшее время мы должны подписать рамочный контракт, который будет определять основные принципы партнерства. Приложениями к контракту будут договоры об инвестициях, этапах работ, принципах тарифообразования, энергосберегающих мероприятиях, услугах населению и прочие контракты. Сегодня мы готовим юридическую базу для сотрудничества.

    РЦБ: Какие вопросы наиболее важны для администрации, для инвестора?

    Е. Т.: Администрацию города прежде всего интересовал вопрос тарифообразования. Тариф на воду не должен быть значительно повышен за счет включения в него инвестиционной составляющей. Мы должны были <вписаться> в существующий тариф.
    Компания, в свою очередь, была заинтересована в том, чтобы тариф не пересматривался в течение договорного срока в сторону уменьшения.
    Администрация города также считала важным определить объем инвестиций и календарный план работ по модернизации <Водоканала>.
    Кроме того, нас интересовали социальные аспекты: как новое предприятие будет решать городские проблемы, которые не всегда можно предвидеть, но которые периодически приходится решать. Компанию-партнера интересовали гарантии надежности наших взаимоотношений в течение договорного срока. Наш партнер готов учитывать наши особенности. Однако при любых обстоятельствах он хотел бы иметь жизнеспособный инструмент хозяйствования. Учитывая экономические и социальные особенности нашей страны, важно, чтобы совместное предприятие не превратилось в заведомо убыточное в силу политических решений. Иначе идея будет лишена здравого смысла.

    РЦБ: Финансовые условия, на которых будет передаваться в концессию предприятие?

    Е. Т.: В основном они касаются объемов инвестиций. Компания должна будет направить на реализацию Проекта 170 млн французских франков. Первые 20 млн поступят в первый год. Это будет взносом в уставный капитал вновь созданного предприятия, затем по 30 млн в год в течение последующих 5 лет. Скорее всего эти цифры будут уточнены в связи с изменением валютного курса после августовского кризиса. Прибыль от реализации Проекта при фиксированных тарифах будет распределяться между сторонами пропорционально вкладам: городу - около 25%, компании - около 75% (эта прибыль также будет направляться на реинвестиции).
    Вкладом города в уставный капитал предприятия станет ликвидное оборудование, механизмы и недвижимость существующего <Водоканала>. Водозаборные сооружения, станции очистки, водопроводные сети остаются собственностью города и в уставный капитал не входят. Других условий (по обеспечению финансовой безопасности предприятия, страхованию, обязательств возвращать инвестиции) контрактом не предусмотрено. Мы договорились, что это наш общий Проект, поэтому зарабатывать и рисковать мы будем вместе.

    РЦБ: Ожидаемый финансовый эффект от передачи в концессию МП <Водоканал>?

    Е. Т.:Город ожидает от Проекта реального обновления и модернизации предприятия, доведения его до современного уровня. Снижение издержек должно привести к снижению дотаций, а возможно, и тарифа. Точные цифры я назвать затрудняюсь, мы их сейчас рассчитываем. Но в любом случае экономия должна быть сопоставима с вложениями в модернизацию. По предварительным расчетам, она может составить около 20% оборота <Водоканала>, что равняется примерно 4,5 млн французских франков в год. Здесь мы максимально учитываем интересы партнера, гарантируя <неприкосновенность> сэкономленных средств в течение определенного периода. Конечная цель Проекта для компании - возврат инвестиций и получение прибыли; для города - обновленное, современное предприятие и относительно невысокая себестоимость чистой питьевой воды в городе.

    РЦБ: Каковы дальнейшие планы администрации города?

    Е. Т.: Реформа жилищно-коммунального хозяйства. Для нас это понятие имеет глубокий смысл. Это не просто перевод жилищно-коммунальной сферы на самоокупаемость за счет доведения доли оплаты услуг населением и потребителями до 100%. Для нас реформа - это превращение жилищно-коммунального хозяйства в сферу открытой конкуренции, надежного и прибыльного бизнеса. Практика показывает, что это вполне реально.
    Оренбург - участник Проекта передачи ведомственного жилищного фонда. В настоящее время мы корректируем всю схему теплоснабжения города с учетом возможности перевода отдельных районов на автономные и экономичные источники тепла. В прошлом году мы уже предприняли практические действия, эффект от которых ожидаем в сумме до 10 млн руб. Программа на 1999 г. включает строительство котельных с КПД выше 90%, установку в домах пластинчатых теплообменников и перевод части сетей на 2-трубную систему.
    К лету этого года мы завершим реорганизацию управления жилищно-коммунального хозяйства. Главное для нас - совершенствование договорных отношений между городом, управляющими компаниями, подрядчиками и поставщиками коммунальных услуг. Муниципальным предприятиям - бывшим домоуправлениям - мы передаем боль-ше прав самостоятельно определять принципы хозяйствования, делая акцент на контроле полноты и качества предоставляемых услуг. К концу года мы планируем провести конкурс на управление жилищным фондом между частными фирмами.
    В этом году мы будем работать по новой схеме финансирования жилищно-коммунального хозяйства, исключающей потребность в <живых деньгах>, кроме средств населения. Это позволит решить проблему неплатежей. В городе создано и успешно функционирует учреждение по сбору и обработке коммунальных платежей, которое обладает максимально полной базой данных о потребителях и их платежеспособности. При помощи уполномоченного банка, оперируя задолженностями предприятий в бюджет и между собой, мы будем управлять <неденежным> финансированием жилищно-коммунального хозяйства города.
    Мы давно поняли, что наши недостатки можно обратить в достоинства. Нужно лишь найти способ. Практика показывает, что для этого достаточно изменить мышление, которое не позволяет преодолеть старые стереотипы.