РЦБ: Анатолий Алексеевич, расскажите, пожалуйста, нашим читателям о вашем предприятии.

    А. Ш. В конце 70-х годов стало ясно, что мы отстаем от развитых стран по такому направлению, как гидростатические трансмиссии, гидравлические приводы. А поскольку они используются во всех современных средствах мобильной техники, как в области дорожно-строительной, сельскохозяйственной техники, коммунальных и снегоуборочных машинах, так и в области военной техники - военно-гусеничных машинах и бронетанковой технике, то было принято решение закупить лицензию на производство таких конструкций у западногерманской фирмы <Зауер Гетрибе КГ> - молодой, но уже монопольно владеющей этим направлением технического прогресса в мире фирмы. Конечно же, инициатором такой закупки были военные промышленники. Но, так как немцы ни за что не пошли бы на это, закупку лицензии осуществлял Минсельхозмаш через ВО <Лицензинторг>.
    Было принято решение построить в СССР по этой лицензии три завода - в г. Кировограде (Украина) для комплектации зерноуборочных комбайнов <Ростсельмаш>, в г. Ленинграде (Парголово) - для обеспечения кормоуборочных комбайнов <Гомсельмаш> (г. Гомель, Белоруссия) и нашего, в г. Салавате Республики Башкортостан, который должен был обеспечивать военно-гусеничные машины и бронетанковую технику. Наш завод строился как филиал Ковровского электромеханического объединения (КЭМЗ, г. Ковров), который специализировался в области военного производства на выпуске стабилизаторов различного вида вооружения, и на нашем заводе в проекте строительства его второй очереди должны были быть созданы дублирующие мощности такого производства.
    Помимо СССР, аналогичный завод по лицензии той же западногерманской фирмы <Зауер Гетрибе КГ> был построен в Чехословакии (, г. Дубница-над-Вагом, нынешняя Словакия). Это был настоящий гигант, все три советских завода по мощности не дотягивали даже до половины производительности этого <монстра> в бывшем СЭВ.
    Начало перестройки, 1985-1987 гг. В основном мы строились и работали на ПО <КЭМЗ> как его филиал, изготавливали детали и узлы к его номенклатуре, в том числе гидравлические узлы для стабилизаторов. Заниматься гражданской, в том числе сельскохозяйственной техникой, нам категорически запрещали - мы были нужны для <оборонки>, хотя практических заказов не было. Потом наступил 1990 г. Мы оказались и недостроенными, и незагруженными, и, главное, никому не нужными. КЭМЗ просто отпустил нас в <свободное плавание>, <наградив> на прощанье еще частью своих долгов. Началась конверсия. Конечно, гражданская гидравлика нужна всюду. Но мы не были готовы ее делать серийно и применительно к гражданским отраслям, поэтому остались <у разбитого корыта>. Конкурировать с нашими заводами, которые уже в серийности достигли объемов 10-15 тыс. трансмиссий в год, мы не могли. Единственным нашим преимуществом оказалось то, что мы имели оборудование и технические возможности изготавливать мелкие партии всей гаммы гидравлических машин по их производительности (более 7 типоразмеров), в то время как наши конкуренты - только один-два, зато серийно.
    В 1991 г. Курганский машзавод начал экспортировать за рубеж военную технику - боевую маши-ну БМП-3. Бронемашина БМП-3 благодаря оснащению ее гидромеханической трансмиссией с гидрообъемным механизмом поворота нашего производства, новым видом стрелкового и пушечного вооружения, улучшенной бронезащитой, высокой скорости плавучести и целого ряда других технических новинок зарекомендовала себя как лучшая в мире в этом классе военной техники. Она выиграла тендер в Объединенных Арабских Эмиратах, и другие страны Ближнего Востока стали ее активно покупать на очень выгодных условиях для ее производителей.
    Мы существовали за счет военного экспорта, пытаясь создавать и осваивать производство гидравлической продукции для гражданских отраслей промышленности. Но средств на ее создание не было, а российское правительство, хоть и провозгласило так называемую конверсию оборонных отраслей, но финансово ее не подкрепило.
    Чем мы тогда только ни пробовали заниматься: и гидравликой для станков с ЧПУ и термопластавтоматов отраслевого производства, и узлами для бытовых швейных машин, и другими направлениями. Ничем путным это не кончилось.
    К 1997 г. мы понемногу начали выпускать гражданскую продукцию. В это время в Москве я случайно встретился с торговым представителем Словакии в России, который свел нас со словацкой фирмой . Мы заключили с ними контракт на поставку ходовых частей сначала двух типоразмеров, потом трех. Они нам помогли с документацией. Сейчас мы делаем все типоразмеры. Объемы сравнительно небольшие, но это был наш самостоятельный экспорт гидравлической продукции в Европу, мы <натаскивались> на нем как начинающие экспортеры.
    В начале 1999 г. <по наводке> фирмы к нам приехали испанцы, посмотрели завод, походили, покивали, ничего не сказали и уехали. А через месяц мы получили от испанской фирмы письменное предложение инвестировать в наш завод 500 тыс. долл. на развитие производства.
    Нашим предприятием совместно со специалистами Комиссии РБ по рынку ценных бумаг с соблюдением стандартов UNIDO был разработан бизнес-план инвестиционного проекта по развитию гидравлического производства нашего завода, проведена оценка стоимости акций, основанная на анализе чистого потока денежных средств, генерируемых проектом, и в результате дальнейших переговоров объем инвестиций за 16%-ный пакет акций нашего предприятия, принадлежащих РБ, был увеличен до 800 тыс. долл. Но проект предусматривал не только выпуск всей гаммы качающих узлов в качестве запчастей для ремонта гидравлических изделий, выпускаемых фирмой , но и производство двух типов гидростатических трансмиссий для их экспортирования в Европу и США. При этом также стало ясно, что трансмиссии нашего производства в мире не купят. Мировой рынок не признает в этих узлах российские подшипники, резину и уплотнения, высокопрочное чугунное литье деталей. Немецкие и даже чешские (словацкие) комплектующие признает, а наши - нет. Но испанская сторона подтвердила готовность поставлять нам эти комплектующие по бартеру за нашу продукцию, и тогда гидротрансмиссии стали бы конкурентоспособными во всем мире.
    Ни мы, ни испанцы четко не представляли, как произойдет инвестирование. Столкнулись с тем, что пакет покупается только на конкурсе, а конкурс предусматривает не менее двух участников, а второго - не найти. Затем выяснилось, что с рублями испанцы работать не могут, потому что их у них нет, и с долларами не могут, потому что мы не можем принять их без лицензии на ввоз капитала, а такой у наших банков, даже у Башкредитбанка, нет.
    В результате нужно было ехать в Центральный банк России и оформлять лицензию. Выдали мне перечень из 11 документов, главным из которых является справка, что предприятие не имеет никаких долгов перед бюджетом. А предприятие их, естественно, имело, поэтому мы должны были получить разрешение Министерства финансов РФ, Налоговой службы и т.д.
    Я не буду описывать, как долго и мучительно эта проблема решалась, но как оказалось, это еще было не самое страшное.
    Затем <всплыл> налог на добавленную стоимость. Мы не можем купить станок в России, не заплатив НДС. Это нормально. Но испанцы не понимают, почему НДС потом не возвращается на инвестиционный счет предприятия, а проводится взаимозачет с государством, почему их деньгами будут гаситься долги предприятия государству. Пришлось оформлять специальное постановление Кабинета министров РБ. Через три месяца деньги нам стали возвращаться.
    Следом, как водится, грянула плановая налоговая проверка. Целой толпой проверяющие сидели у нас полтора месяца. Штрафов начислили 386 тыс. руб. Мы начали судиться и 88% этой суммы в Арбитражном суде отсудили. Затем была проведена еще одна проверка, причем проверялись уже результаты проверки предыдущей комиссии. Выяснилось, что мы купили обрабатывающий центр на Стерлитамакском станкозаводе, а также, как это принято при приобретении сложной техники, заключили договор на пусконаладочные работы этого станка. И это все входит в стоимость станка в момент постановки его на балансовый учет. НДС этого приобретения, в том числе по договору на ПНР, нам вернули на инвестиционный счет, однако повторная проверка признала этот возврат неправомерным. Произошла эта проверка через полгода после возврата средств, поэтому нам, кроме возврата НДС, начислили пеню, да еще штраф.
    До сих пор этот вопрос пытаемся решить в налоговых органах и в Арбитражном суде. Скажи об этом инвестору, будет огромный скандал. В законе ясно сказано, что <инвестиции... для выполнения инвестиционных условий не подлежат налогообложению>, однако работники налоговой службы находят какие-то зацепки в другом законе, законе об НДС... и продолжают эту бюрократическую волокиту.

РЦБ: Когда акционировалось ваше предприятие?

    А. Ш. У нас в Башкирии приватизация отличалась от российской в лучшую сторону. В России она шла в неизменных ценах 1992 г. Уровень инфляции - 1000%. Миллионные заводы с миллионным капиталом приватизировали за копейки. В Башкирии этого не делали. Цена была только рыночная. Мы приватизировались в 1994 г. по 1-му варианту льгот. Государственный пакет был установлен в размере 38% - максимальный для оборонных предприятий; 34,62% принадлежат коллективу и 27,38% - это так называемый <инвестиционный пакет>. Государственный пакет поделен пополам между Башкортостаном и Российской Федерацией. После продажи 16%-го пакета осталось 11,38%, на который они же и нацелены. Стоимость инвестиционных условий оставшейся доли пакета составляет 570 тыс. долл. с выполнением этих инвестиционных условий в течение трех лет. Такой период требуется для заказа и изготовления на заводах Словакии и Чехии технологического оснащения для производства корпусного литья на все виды трансмиссий. Эти же средства пойдут на освоение производства всех 8 типов гидростатических трансмиссий, конкурентоспособных на мировом рынке.

РЦБ: Почему изначально было принято решение продавать испанцам 16% АО <Салаватгидромаш>, а не пошли по пути создания совместного предприятия?

    А. Ш. Все достаточно просто. В одном цехе делают основной узел, остальные его <одевают>. Если мы делаем СП на базе этого цеха, то остальные цеха просто не нужны. Мы просто погубим завод, а это 1,5 тыс. человек.

РЦБ: Каков годовой оборот предприятия?

    А. Ш. Примерно 4 млн долл. Для нас это мало, оборот надо увеличивать до 7-8 млн долл. в год. Поэтому параллельно с развитием выпуска гидравлической продукции (аксиально-поршневых гидромашин и запчастей к ним), как для внутреннего российского рынка, так и для поставки на экспорт, выполнения госзаказов по оборонной тематике (а это всего порядка 60-70% наших объемов производства) ведется работа по освоению продукции для других отраслей, и в первую очередь для ТЭК как одной из наиболее платежеспособных отраслей, что в настоящее время очень и очень важно. Освоили производство современного импортозамещающего гидравлического ключа ГК-1200 (модернизированный аналог ключа <Ойл-Канри>-55000) с приводом от аксиально-поршневого бесступенчатого гидромотора.
    Однако при эксплуатации выяснилось, что нефтяники вместо масла высокой степени очистки, как это заложено в паспорте, иногда заливают загрязненное масло, а то и просто нефть. И ничего с этим не поделаешь, ведь порой до ближайшего населенного пункта нужно проехать сотни километров, а работать надо сейчас. Чтобы решить такие проблемы, мы завершили освоение гидравлических ключей ГКШ-1200 и ГКШ-1200М с приводом от двухсекционного шестеренного мотора, что позволит снизить требования по чистоте рабочей жидкости, однако переключение скоростей осуществляется за счет гидрораспределителя, а не с помощью механической коробки скоростей, что также выгодно отличает эту конструкцию от американских ключей, да и цена соответственно значительно ниже. Нами разрабатывается также целый ряд других современных, в основном импортозамещающих, видов продукции.

РЦБ: Анатолий Алексеевич, Вы строили этот завод, Вы работали при коммунистах, при Горбачеве, воспитывались как <красный директор>. Вы привыкли делать военную технику, и Вам на оборудование давали деньги. И вдруг такой поворот к капитализму. Продажа акций, приходится искать деньги. Сложно было перестроиться?

    А. Ш. Да нет, все не так тяжело. Директора, которые не поняли, как нужно жить в новом времени, давно ушли. К сожалению ли, к счастью ли, но работающие директора экономику понимали всегда.
    Сегодня необходимо понимание рыночной экономики. Но дело в том, что для рыночной экономики у нас нет условий даже близко. Как был монополизм отдельных направлений, особенно естественных монополий, так и остался, да еще так называемый <чиновничий монополизм>, совершенно не объяснимый да и не управляемый монополизм фискальных органов, которые на любой рыночный закон выпускают десятки инструкций, пояснений и все рыночные начала сводят зачастую на нет.
    Совершенно не допустима для нормального функционирования производства кабальная налоговая нагрузка. Ежегодно в течение последних 10 лет слышим посулы... <снизить налоговое бремя на производителя>, а в жизни все наоборот. И, конечно, все это сдерживает наше развитие и не позволяет нашей продукции сегодня успешно конкурировать на мировых рынках.