Лучше меньше, да лучше. Реструктуризация как «минимаксная» стратегия развития предприятия.

За рубежом понятие <реструктуризация> давно превратилось в образ жизнедеятельности компаний, в постоянный процесс, без которого невозможно удержаться на рынке. В нашей стране наконец-то осознали необходимость этого. Выпущены регулирующие постановления1, в Правительстве РФ создан соответствующий департамент, и уже целый ряд предприятий активно проводят реструктуризацию на практике, в том числе по различным программам ТАСИС и ПСРП.
Большинство проектов осуществлялось при участии консалтинговых компаний, работа которых финансировалась за счет этих программ или кредитов международных организаций. Обобщение опыта реструктуризации в российских условиях показало высокую эффективность предлагаемых методик. Все они содержат практически одинаковые разделы и во многом схожи, за исключением расставленных акцентов: первая (западная) основной упор делает на организационные аспекты, системный подход к управлению продвижением продуктов, организацию маркетинга; вторая (восточная) - в том числе и на технические, технологические проблемы, дисциплину производства и др.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЕКТОВ И ВОЗМОЖНОСТЬ ИХ ПРИМЕНЕНИЯ

При несомненной ценности этих методик существуют серьезные ограничения по их эффективности и возможности практического применения в России. Вот только некоторые из них:

неготовность руководства предприятий идти до конца в реализации всех этих мероприятий по реструктуризации;

невозможность привлечь квалифицированные кадры в регионы на кризисные предприятия;

отсутствие финансовых средств на проведение преобразований;

необходимость <тотальной> смены или обучения кадров.
    Зачастую имеются ограничения и по времени, в течение которого должны быть реализованы эти мероприятия. Существуют также социальные ограничения для градообразующих предприятий.
    Но более серьезной трудностью является то, что ни руководство предприятий, ни консультанты не в состоянии количественно оценить эффективность предлагаемых рекомендаций для предприятия, чтобы выбрать и реализовать наиболее эффективные из них, а также оптимизировать финансовые затраты по мероприятиям реформирования.
    Это вызвано тем, что во всех традиционных методиках по реструктуризации предприятий консультанты дают лишь направления работ, списки мероприятий без критериев и методик количественной оценки или прогноза эффективности процедур и рекомендаций. Не предлагается и методика ранжирования мероприятий для концентрации усилий и средств на наиболее важных проблемах и рекомендациях. А это приводит к тому, что руководство предприятия, начав в присутствии консультантов реструктуризацию по всему спектру проблем, не завершает часть из них, сведя на нет их эффективность. В ряде случаев реструктуризация проводится на <верхнем> уровне, не затрагивая бизнес-процессы и средний уровень управления предприятием.
    Поэтому целый ряд проектов, проведенных с участием консультантов, вылился лишь в объемные тома <выводов и рекомендаций>, которые не были внедрены на практике.

КРИТЕРИЙ - ТЕМП РОСТА СТОИМОСТИ КОМПАНИИ

В некоторых проектах предлагалось оценивать эффект от внедрения рекомендаций, как от инвестиций, путем оценки чистого приведенного дохода (ЧПД). Этот метод, несомненно, может применяться в простых случаях, однако он имеет и серьезные ограничения:

во-первых, далеко не всегда можно корректно задать исходные данные;

во-вторых, этот метод применим только для простого бизнеса либо при многовариантном сценарном подходе, когда на основе итерационных инвестиционных оценок сужается круг сценариев развития предприятия. При этом выпадают такие важные факторы, как технологические риски этих мероприятий (действий), связанные со смещением сроков и неполной реализацией планов, ошибками в прогнозе ситуации на рынке, а также не учитывается вероятность отрицательных воздействий со стороны конкурентов и недружественных структур.
    В целом ряде методик совсем не рассматривается возможность интеграции предприятия с внешними структурами (слияние, образование групп или холдингов), разделение компании на ряд предприятий. Поэтому автор является сторонником оценки эффективности реструктуризации предприятий и инвестиционных проектов на основе критерия темпа роста стоимости компании2.
    Практически как метод интервальной оценки этот способ применим всегда: при оценке плана маркетинга (изменение емкости рынка), эффекта от снижения издержек, разделения предприятия, при оценке бизнеса и т. д.
    Стандартные инвестиционные оценки автор рекомендует в основном для определения частных решений и при выборе (сокращении количества) сценариев.
    Любые инвестиции, модернизация производства, перестройка структуры предприятия, слияния и объединения, осуществляемые в процессе реструктуризации, в конечном итоге реализуются в увеличении объемов сбыта и/или в снижении издержек производства и сбыта, либо в изменении финансового цикла, либо в изменении распределения долей собственности (акций) - т.е. в изменении прибыли, активов и, как следствие, в изменении стоимости компании.
    В проекте основные <блоки> реструктуризации разделены на блоки маркетинга, закупок, продаж, производства, финансирования, оптимизации финансового цикла, мотивации работников и, наконец, оптимизации структуры и стоимости капитала.
    Так как <стоимость> компании обычно определяют путем оценки стоимости бизнеса, можно оценить эффективность направлений реструктуризации по изменению этого критерия. Например, через оценку позиции предприятия на рынке и разработку стратегического плана маркетинга.
    В результате реализации этого плана объем сбыта должен увеличиться и перераспределиться в сторону наиболее прибыльных позиций. Обычно реализация сопровождается инвестициями в сбытовую сеть, сменой номенклатуры продукции, покупкой лицензий, франчайзингом и т.д. Критерий эффективности - будущий объем сбыта/инвестиции в развитие сбыта.
    Увеличение объема сбыта продукции при сохранении издержек на прежнем уровне пропорционально увеличивает стоимость компании. Так, например, для завода с объемом реализации 1 млн и чистой прибылью 15% в год (капитализация 0,75 млн) увеличение сбыта вдвое (без увеличения затрат) повысит его стоимость до 1,5 млн.
    Отсюда легко оценить эффективность вложений в это направление, зная сроки реализации планов и затраты. Обычно в блоке маркетинговых мероприятий присутствуют работы, имеющие различную эффективность. Их ранжировку легко провести, оценивая ЧПД по каждому мероприятию (например, с использованием Project Expert 6.1).
    Эффективность проекта можно оценить и через оценку эффективности реализации мероприятий по снижению издержек, которая определяется величиной роста прибыли предприятия. Например, если (в том же примере) прибыль возросла в два раза, стоимость компании также возросла вдвое. Количественно эффективность (при наличии инвестиционных затрат) может оцениваться по ЧПД.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОМПЛЕКСНОГО (ПАКЕТНОГО) ПРОЕКТА

    Другим серьезным фактором, снижающим эффективность предложений консультантов, ограничивающим прямое использование <списков, методик реструктуризации>, прямых инвестиционных оценок, является необходимость реализации системного, <пакетного>, а не линейного (<списочного>) подхода. Так, например, мероприятия в маркетинговой сфере требуют одновременно проведения кадровых изменений, изменений в производственной сфере, изменения целей и мотивации действий сотрудников целого ряда подразделений и т.д. А бизнес-оптимизация предприятия приводит к необходимости структурных и маркетинговых изменений.
    Таким образом, речь идет не о списке, а о <связанных между собой пакетах> мероприятий и рекомендаций по реформированию, так как в целом ряде ситуаций только комплексный (пакетный) подход дает необходимый эффект.
    Это относится и к организационным схемам предприятий. Их выбор, конкретная реализация, расстановка кадров определяются <деревом целей>, потоками информации, организационных решений, финансов.
    Универсальных и одинаковых по эффективности списков мероприятий для предприятий даже одной отрасли нет. Поэтому нет смысла перечислять все возможные сценарии при реструктуризации предприятий, концернов, отраслей. Ясно одно - требуется вариантный, сценарный подход, основанный на анализе самой изучаемой системы (предприятия или отрасли), надсис-темы (отрасли, мировых рынков, экономики, мировых тенденций) и подсистемы (элементов предприятия и его бизнеса), дополненный методами количественной оценки их эффективности.
    Можно сказать, что закономерности и методы развития систем и их использование для конкретных задач первичны, а экономические, инвестиционные и финансовые оценки эффективности мероприятий и вариантов реформирования используются в качестве <калькулятора>. Однако в целом ряде отчетов и рекомендаций консультантов по реструктуризации эти оценки приводятся практически без увязки с <деревом развития> событий, превращаясь в обязательную самоцель, без обоснования, без прогноза результата и его оценки. Отсюда - их <отторжение> и непонимание руководителями-практиками.
    Конечно, существует целый ряд мероприятий и преобразований, которые очевидны и понятны всем и без консультантов, без проведения анализа. Полезно реализовывать большинство предлагаемых консультантами мероприятий, однако автор не знает ни одного такого случая на практике.
    Таким образом, надо рассматривать предлагаемые мероприятия не по тематике (маркетинг, издержки, перевооружение), а по самодостаточному <дереву целей> (пакетов мероприятий), которые необходимо реализовать для получения эффективного результата от предлагаемого подхода, включающего разработку, отбор, оценку эффективности (рисков) и их реализацию, начиная с наи-более эффективных и менее рискованных <пакетов>.
    При таком подходе минимизируются риски и финансовые затраты при получении максимального роста стоимости бизнеса, даже при неполной, частичной реализации планов. Фактически реструктуризация при таком подходе превращается в ряд <пакетов проектов>, реализуемых параллельно и увязываемых через управление общими ресурсами (финансами, людьми). Очевидно, что при этом подходе необходимы надежный инструментарий и критерии для оценки эффективности планов и сценариев, а также методики контроля за их реализацией.
    Можно увидеть некоторую аналогию трансформации методик реструктуризации с этапами развития творческих подходов к решению технических и стратегических проблем технических систем. Г. С. Альтшуллер3 одним из первых предложил перейти от <мозгового штурма> Осборна, морфологического анализа Цвикки и контрольных списков (нынешний уровень предложений ряда консультантов) к типовым приемам (здесь - <дереву целей>), к использованию закономерностей развития систем и <пакетам> приемов применительно к конкретной ситуации, когда предлагаемые мероприятия зависят от этапа развития компании. По-видимому, этот путь предстоит пройти и в развитии методов реформирования, инвестиционного планирования, реструктуризации предприятий и отраслей.
    Таким образом, возникает необходимость (с учетом ограничений) разработать такую стратегию реструктуризации, реализация которой для данного предприятия в конкретном регионе для конкретных исторических условий позволяла бы получить максимально возможный экономический эффект даже при частичной их реализации. Назовем (по аналогии с теорией принятия решений) такую стратегию реструктуризации <минимаксной>, при которой осуществляется минимизация максимальных потерь (издержек), риска и максимизация эффекта (капитализации), даже в случае досрочного прекращения процесса реформирования или не полного его выполнения.
    Это, конечно, сложнее, чем дать стандартный, <книжный> перечень всех действительно необходимых работ, частичная реализация которых без взаимоувязки, оценки эффективности, рисков, сбоев обычно приводит к разочарованиям и потерям.

Адрес автора: goloubev@id.ru