С внедрением рыночных механизмов в российскую экономику появилось немало проблем, требующих своего разрешения. Две из них, ведущие, тесно увязаны между собой. Речь идет, во-первых, о повышении благосостояния населения, увеличении его платежеспособности, и во-вторых, об обеспечении конкурентоспособности российских предприятий. Причем последовательность решения этих проблем очевидна, так как множество предприятий, разбросанных в российской глубинке, являются градообразующими и основная часть населения занята на их производстве. Решение проблем в значительной степени обращено непосредственно к директорскому корпусу российской промышленности.
    Но много ли могут сделать один или несколько человек, даже облеченных руководящими полномочиями, если развитие вверенного им предприятия напрямую связано с функционированием целой отрасли, включенной в экономику всей страны, да еще зависящей от проводимой в государстве политики?
    Рыночные механизмы, оказывается, тем и хороши, что даже небольшая группа людей, движимая конкретными мотивациями и обладающая соответствующими полномочиями, стратегическим и тактическим планами действий, может многое преобразовать <в отдельно взятом регионе>. Причем даже градообразующий признак российских предприятий сообщает им дополнительный ресурс и повышает уникальный потенциал для создания цивилизованной рыночной среды. Разумеется, знания, умение и практический опыт директоров и других руководителей играют здесь немаловажную роль.
    Об этом, в частности, и о многом другом шел разговор на семинаре Проекта ТЕРФ. Опытные зарубежные консультанты, у которых <за плечами> немалый опыт руководства ведущими подразделениями крупнейших фирм и компаний в аналогичной сфере производства развитых государств, делились своими знаниями, высказывали свою точку зрения на экономические преобразования в России, пытаясь при этом прояснить типичные для российских промышленников ошибки и показать на конкретных примерах возможности реального потенциала рыночных нововведений. Словом, это был продуктивный обмен мнениями с конкретной национальной привязкой, попытка осмысления будущего экономики России путем становления промышленности.
    Что вкладывается в понятие <стратегия успеха> и как разработать ее для конкретного предприятия?
    Каким образом перейти от мечты о конкурентоспособной продукции, испытывая при этом недостаток финансовых средств, к конкретной разработке стратегического и тактического, а затем и оперативного планов?
    Кто должен стать инициатором идеи реформирования производства?
    Какая роль отводится руководству предприятия и как осуществляются процессы планирования реструктуризации - <сверху вниз> или <снизу вверх>?
    Каким образом формируются слаженно работающие и мотивированные на успех коллективы, чем определяется лидерство, в результате чего возникает на производстве атмосфера доверия?
    Как происходит сокращение численности рабочих мест, подбираются кадры, осуществляется финансовое руководство и обеспечивается организационное развитие предприятия?
    Можно ли рассчитывать на повышение рентабельности производства, вывода выпускаемой продукции на мировые рынки? И наконец, возможна ли оптимизация инвестиций для конкретного предприятия в стране, где политическая ситуация, мягко говоря, не всегда отмечена стабильностью, а решение экономических проблем окрашено политической <краской>?
    Все эти вопросы стояли на повестке дня семинара.

    По-разному воспринимали наши соотечественники зарубежный опыт.
    Одни, в основном представители <красного пояса>, подходили к семинару как к смене обстановки, нежданно-негаданно образовавшимся каникулам. Большинство <красных директоров> отличала излишняя уверенность в собственных знаниях российской действительности, сопряженная с единственным стремлением: поскорее получить инвестиции.
    Другие, имевшие некоторые представления о рыночных механизмах и потому активно участвовавшие в дискуссиях, утверждали, что основная цель западного консалтинга связана с изучением проблем российской промышленности и попыткой приобретения западными бизнесменами акций отечественных предприятий. Такого рода специалисты готовы были и впредь участвовать в подобных семинарах для накопления знаний, но при проведении рыночных действий на <своем> предприятии предпочитали полагаться на себя.
    Был и третий тип собравшихся, лично знакомых с западными консультантами, так как их производство уже соприкоснулось и с консалтинговыми услугами, и с рыночными нововведениями. Активность этих лиц на семинаре была особенно высокой, так как они старались уточнить детали, еще раз прочувствовать тонкости рыночного мышления.
    Западные консультанты, понимая, что <только что посаженное дерево вряд ли зацветет>, старались преодолевать барьеры недопонимания и терпеливо разъясняли главное. Предприятие, прибегнувшее к услугам консалтинга (процесс довольно длительный, протяженностью почти год), само определяет его направление, решает, в какой из областей или в каком подразделении будет оказываться помощь: в стратегической, финансовой или в маркетинге, в сфере выпуска каче-ственной продукции или в области сокращения численности рабочих мест. А может быть, процесс реструктуризации коснется всего предприятия и будет рассматриваться всесторонне?
    Короче, желание и позиция в отношении преобразований - это прерогатива самого предприятия, его руководства.
    Есть еще один не менее важный аспект. Все намечаемые планы, начиная от обозначения целей и заканчивая конкретными акциями, претворяемыми в практику, выполняют работники самого предприятия, а консультанты лишь направляют их стремления в нужное русло, чтобы минимизировать ошибки.

    Для предприятий, впервые участвующих в проектах ре-структуризации с привлечением консультантов, важно сразу же четко сформулировать задачу, расставить приоритеты. Многие, оказывается, довольно часто не знают, чего же они хотят. Поэтому на семинаре важно было узнать, что же было сделано на предприятиях, участвовавших в Проекте ТЕРФ?
    Например, ОАО <Новочеркасский электродный завод> поставил задачу разработать и внедрить новую концепцию маркетинга, чтобы повысить сбыт продукции на отечественном и зарубежном рынках. При содействии консультантов был обобщен большой объем информации, которая, кстати, собиралась на предприятии, но не была востребована.
    Информацию тщательно проанализировали и структурировали. Выработали единую базу данных, а также стратегию обучения персонала из отдела сбыта и продаж. Отдел поменял название, а главное, был реформирован, чтобы стать ближе к потребителю, заново укомплектован, а сотрудники строго ориентированы на определенную <нишу>.
    И хотя проект нововведений на этом предприятии еще не закончен, удовлетворение от проделанной работы уже есть. Руководство ОАО подтверждает, что польза от внедрения консалтинга была несомненной: повысилась квалификация кадров, доля реализуемой продукции возросла на 70-80%.
    Другой пример по реализации стратегического плана - ОАО <СеверСталь> (Череповец).
    Ставились задачи: во-первых, создать центр обучения руководителей и обеспечить рост качества продукции; во-вторых, разработать и внедрить новую организационную структуру и создать бизнес неосновных видов. Для обучения было выбрано 10 человек.
    Однако в процессе реализации этого плана на предприятии возникло понимание, что необходима более целостная реорганизация, направленная на повышение качества жизни целых районов области. Тем более что от улучшения деятельности ОАО <СеверСталь> зависит благосостояние 47 тыс. человек: предприятие производит 70% ВВП г. Череповца и 50% ВВП Вологодской области.
    В результате реорганизации и интенсивной работы с кадрами предприятие добилось конкретных изменений в культуре производства: у работников выросла производительность труда, изменилось отношение к дисциплине (сегодня это один из основных вопросов для российских предприятий, так как с началом рыночных реформ внешняя дисциплина была утрачена, а внутренняя - не приобретена).
    Была создана целая команда, отвечающая за производство проката, включенная в систему обучения и переподготовки. В результате люди стали работать с интересом, хотя времени на работу и обучение у них затрачивалось значительно больше. В коллективе стали меняться поведенческие навыки, внутренние установки работников в отношении принятия решений, необходимых для ликвидации внутрипроизводственных проблем.
    Реорганизацией было охвачено 7 прокатных цехов предприятия, созданы <команды качества> из руководства среднего звена. В настоящее время реструктуризация предприятия продолжается, реализуются методики продаж на внутреннем и внешнем рынках. Климат на производстве качественно изменился: теперь работники предприятия, прекрасно понимая, что процесс познания и совершенствования производства бесконечен, нередко сами инициируют нововведения.
    Не жалеет о привлечении консультантов на свое производство и ОАО <Кировский завод по обработке цветных металлов> (г. Киров), поставивший перед собой цель поиска стратегических партнеров, создания информационного меморандума и развития международного маркетинга.
    По словам Н. Прилуцкой, помощника ген. директора по стратегическому развитию, потребовалось довольно много времени, чтобы между работниками их предприятия и западными консультантами был полностью снят порог несовместимости и недоверия. Теперь каждый работник, участвующий в реструктуризации завода, практически <на лету> схватывает ценные рекомендации, осмысливая их и стараясь быстро претворить в дело. Люди стали работать иначе, с большим интересом и энтузиазмом.
    С воодушевлением рассказывал о переменах на своем предприятии и В. Евстратов, генеральный директор ОАО <Ашинский металлургический завод> (АМЕТ), г. Аша Челябинской области. Руководство ОАО поставило перед собой задачу создания новых корпоративных структур. Решение связано не только с неутешительным прогнозом по развитию мартеновского сталелитейного производства (пока еще дающего прибыль), но, главным образом, с пониманием необходимости государственного подхода к проблемам жизнеобеспечения и трудоустройства населения города.
    Внутри предприятия за счет сокращения основного персонала работников были созданы новые структуры неосновных видов производства и соответственно новые рабочие места. Теперь 60% мощностей производства отведено основным видам продукции - сталелитейному прокату, а 40% - обеспечивают выпуск продукции ТНП и продуктов питания. Вся продукция пользуется достаточным спросом и в городе, и в других российских регионах.
    Но стратегическое развитие предприятия на этом не остановилось. Завод создает центр по поддержанию и стимулированию новых проектов бизнеса, где начинающие предприниматели смогут получить не только практическую помощь и необходимые консультации, но и инвестиции. Этот проект поддержан местной администрацией. Предполагается, что филиалы центра будут открыты и в других российских регионах.
    Так, вместо сетований на рыночные невзгоды и политическую нестабильность в стране предприятие выступило лидером предпринимательской деятельности в своем регионе.
    На семинаре приводилось много других конкретных примеров из зарубежной и российской практики.

    В настоящее время в рамках Проекта ТЕРФ Программы ЕС ТАСИС реализуется 23 концепции по реструктуризации производства на 22 российских предприятиях.
    Так что же такое Проект ТЕРФ Программы и насколько эффективно он может способствовать развитию российской промышленности?
    Прежде всего это, по сути, - фонд европейских налогоплательщиков, созданный для стран СНГ, вставших на путь независимого развития и экономических реформ. Цель проекта - помочь новым государствам приспособиться к новым условиям.
    Проект ТЕРФ, чей бюджет составляет 6 млн долл., обеспечивает консалтинговую помощь предприятиям российской промышленности, использующим в своей деятельности рыночные механизмы. Отличительной чертой консалтинга является не только то, что предприятие само определяет его направление, но и несет затраты на обучение. Эти расходы акционерного общества составляют 20% от стоимости консалтинговых услуг, а остальные 80% оплачивает Европейское сообщество.
    Практически проект - это кредитованный аванс доверия промышленным предприятиям России, вставшим на путь рыночной экономики, и попытка их ускоренной интеграции в мировую хозяйственную систему.
    Подводя итог сказанному, приведем слова одного из западных консультантов, выступавших на семинаре, их суть - <ключ> ко всем подобным проектам: <Когда российский рынок станет развитым и хорошо регулируемым, иностранные предприятия выйдут на него. В долгосрочной перспективе избежать влияния глобальной конкуренции не удастся. Российские предприятия не будут защищены ничем, кроме их собственной эффективности и желания хо-рошо обслуживать своих потребителей>.
    Прогноз этот более чем верен. Пока еще огромна разница российского и западного менталитетов о цивилизованном рынке. Но время и возможности для преодоления этого <порога несовместимости> существуют.