РЕЗУЛЬТАТЫ АНКЕТИРОВАНИЯ

    Представители более 30 предприятий различных отраслей заполнили анкету, что позволило сделать вывод о достаточно высоком уровне репрезентативности представленной выборки.
    Отраслевой состав участников анкетирования

Отрасль	Число предприятий
Текстильная	3
Легкая	3
Стройматериалы	  3
Машиностроение	  9
Авиастроение	1
Нефтехимия	1
Транспорт	1
Атомная энергетика	  2
Пищевая	1

    Анкета содержала перечень наиболее часто встречающихся финансовых проблем. Респондентам предлагалось проранжировать их по степени важности (актуальности), используя для этих целей пятибалльную экспертную шкалу. Итоги анкетирования отражены в таблице, из которой видно, что участники анкетирования отнесли к числу наиболее серьезных такие проблемы, как недосток оборотных средств и собственных средств для инвестиций, налоговый пресс и диктат поставщиков (при этом целевые программы управления оборотными средствами имеют лишь 3 предприятия). Проблемы недостаточного платежеспособного спроса, роста издержек, дебиторской и кредиторской задолженности и засилья неденежных форм расчетов отмечены большинством участников анкетирования как заметные, но не доминирующие. Это свидетельствует о положительных подвижках на микроуровне и о неплохой экономической конъюнктуре в стране.

Основные финансовые проблемы	Баллы (от 1 до 5)					Нет ответа
	5	4	3	2	1
Недостаточный платежеспособный спрос	5	2	7	5	1	9
Узкая специализация		-	5	4	6	12
Дефицит оборотных средств	7	3	4	3	3	10
Дефицит собственных средств для инвестиций	7	5	4	3	2	6
Рост издержек	1	6	7	3	4	6
Рост кредиторской задолженности	5		3	3	6	10
Рост дебиторской задолженности	4		7	3	3	10
Несовершенство управленческого учета и внутреннего контроля	5	7	5	1	1	8
Дефицит квалифицированных кадров	4	4	7	1	2	11
Налоги	6	7	6	1	3	4
Неэффективный собственник	1	2	5		1	18
Сокращение госзаказа	2	1	1	2	1	17
Неденежные расчеты	3	4	1	3	2	14
Диктат поставщиков	4	3	4	3	2	11
Диктат АО-энерго	4	3	4	3	1	12

    Проблемы узкой специализации, неэффективного собственника и госзаказа были отнесены большинством участников практикума к числу незначительных. Нас крайне удивило то, что проблема высоких издержек не вошла в число приоритетных. Вместе с тем уровень издержек является важнейшим фактором конкурентоспособности предприятия.
    В анкете были также вопросы, призванные оценить ожидания предприятий в отношении федеральных и государственных структур.
    Обработав ответы на эти вопросы, мы увидели, что иждивенческие ожидания (налоговые льготы, субсидии, увеличение госзаказа) были, как ни странно, минимальны. От региональных властей и вовсе требуется только <разумное невмешательство> в деятельность предприятий. Видимо, <потрепанные> экономическими бурями последних лет руководители предприятий перешли, наконец, на чисто прагматические позиции. Их вера в то, что <вот приедет барин и велит дать денег>, значительно ослабла. Скорее, их девиз таков: <спасение утопающих - дело рук самих утопающих>.
    Нельзя не отметить, что представители многих предприятий жаловались на недостаток квалифицированных кадров, особенно в области финансов, экономики и маркетинга. Об этом стоит серьезно задуматься. Ведь, как известно: <кадры решают все>.

ОБОБЩЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ

    Наряду с анкетированием нами была проведена экспресс-диагностика систем управления финансами на основе анонимного вопросника, на вопросы ответили 23 участника практикума.
    Распределение ответов на вопросы, содержащиеся в анонимном вопроснике, было следующим.
    Какие стандартные процедуры управления финансами используются на Вашем предприятии?

Финансовый план	18
Регламент работы	10
с дебиторами
Нормирование 		14
по основным видам 
расходов
Платежный календарь	15
Другие процедуры	  3

    Проводятся ли на Вашем предприятии следующие виды расчетов?

Расчеты потоков 	8
денежных средств 
(по зап. образцу)
Расчеты точек 		8
безубыточности
Расчеты финансового 	8
и операционного 
рычагов
Расчеты средне-		1
взвешенной стоимости 
капитала

    Владеете ли Вы информацией по уровню издержек конкурентов?

Да			3

    Есть ли на Вашем предприятии целевые программы, ориентированные на определенные моменты?

Снижение издержек	12
Управление оборотным 	  3
капиталом
Управление дебиторской 	11
и кредиторской 
задолженностями
Другие целевые 		5
программы

    Примеры целевых ориентиров (5 предприятий):
    Рост объема продаж в 2000 г. на 40%, рост дохода - на 15%, снижение себестоимости - на 3%, снижение дебиторской и кредиторской задолженности - на 30% и т.д.
    Доля денежных расчетов в структуре продаж в I кв. 2000 г., %:

90-100	9
70-90	5
50-70	2
До 50		4
До 25		2

    Ответы настроили нас на мажорную ноту. Ведь еще год-два назад в экономике был беспредел бартера и взаимозачетов, сейчас подавляющее число предприятий торгуют в денежной форме.
    Проводятся ли расчеты рентабельности продаж каждого конечного продукта?

Да	21

    Применяется ли директ-костинг?

Да	4

    Ведется ли учет затрат по местам их возникновения?

Да	14

    Программные продукты и средства автоматизации для подготовки управленческой отчетности:

Собственные	10
1C		3
R3		1

    Горизонт планирования для разработки финансовых планов (стратегий) (в пределах года с разбивкой по месяцам и кварталам - 16)

1 год		9
2 года		3
3-5 лет	3
Более 5 лет	2

    Периодичность составления плановых и отчетных данных и анализ отклонений:

Еженедельно	4
Ежемесячно	14
Ежеквартально	8

    Осуществляется ли увязка долгосрочных (5-10 лет), среднесрочных (3-5 лет) и краткосрочных (до одного года) стратегических и финансовых целей и задач?

Не в полном объеме	3
В полном объеме	1

    Анализ полученных ответов показал, что уровень финансового менеджмента на 23 опрошенных предприятиях достаточно высок, но не отличается полнотой и больше ориентирован на текущие финансовые аспекты деятельности в ущерб долгосрочным целям развития предприятий.
    Типичное предприятие из представленной выборки имеет финансовый план (на период в пределах года с разбивкой по месяцам и кварталам), платежный календарь, нормирует основные виды расходов, занимается планомерным снижением издержек и управлением дебиторской и кредиторской задолженностями, ведет расчет рентабельности продаж отдельных продуктов (видимо, по бухгалтерским данным о себестоимости). Планирование, составление финансовой отчетности и анализ отклонений ведутся на ежемесячной основе с использованием программных средств собственной разработки.
    Слабее всего на предприятиях организована сводная система планирования и контроля и система управленческого учета, в частности:

Долгосрочное планирование на период более 1-2 лет (только три предприятия).

Взаимоувязка стратегических и текущих планов (частично на трех предприятиях, в основном с длительным производственным циклом и в полном объеме на одном).

Проведение расчетов средневзвешенной стоимости капитала (только одно предприятие).

Применение директ-костинга (только на четырех предприятиях).

Расчеты финансового и операционного рычагов, точек безубыточности, потоков денежных средств по западному образцу (только по восемь предприятий по каждому из элементов, причем лишь на одном предприятии проводятся все необходимые расчеты).

Целевые программы по управлению оборотным капиталом (лишь на трех предприятиях).

Информацией по уровню издержек основных конкурентов владеют лишь три предприятия из 23 заполнивших вопросники.
    Видимо, в этой области находятся основные резервы повышения эффективности деятельности предприятий. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами.
    Пытаясь сохранить контроль над своей собственностью, владельцы большинства предприятий вынуждены наблюдать, как их собственность превращается в руины, не предпринимая никаких действий, за исключением безрезультатных попыток убедить правительство помочь либо деньгами, либо гарантиями. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне (более подробно эти аспекты рассмотрены в статье <Стратегическое планирование на предприятии> // РЦБ. 1999. № 9).