Интервью с председателем совета директоров корпорации <КОМКОР> Юрием Припачкиным и председателем правления Andersen Group Фрэнком Бейкером

    РЦБ:Чем было вызвано решение КОМКОРа о продаже части своего бизнеса?

    Ю. П.К сожалению, в силу известных причин после августа 1998 г. использование российских инвестиций для дальнейшего развития нашей компании оказалось невозможным. Мы начали поиск партнеров за рубежом. КОМКОР принял решение выделить самостоятельный бизнес, связанный с сетями доступа и работой с населением. Нами были подготовлены соответствующие инвестиционные предложения и бизнес-планы.
    КОМКОР - телекоммуникационная компания, 1 июня исполняется 8 лет. Проектами по созданию сетей доступа мы занимаемся последние пять лет, к 1998 г. было подключено несколько десятков тысяч абонентов такого рода сетей. К сожалению, как я уже сказал, финансовый кризис не позволил нам продолжать работы за счет имевшихся у нас средств. Корпоративные клиенты остались у КОМКОРа как у оператора связи, а вот все, что связано с розничным бизнесом, было выделено в отдельное предприятие.
    Мы начали переговоры с широким кругом инвесторов, в результате которых наилучшие условия мы получили от Andersen Group. Здесь необходимо отметить, что на наш выбор повлияло обстоятельство, что вместе с Ander-sen Group мы являлись акционерами АО <Институт автоматизированных систем>, и у нас уже был некий опыт совместной работы.
    Предложение Andersen Group было наиболее ин-тересным с финансовой точки зрения. Оно заключалось в том, что за 50% акций нашего предприятия <КОМКОР-ТВ> было предложено более 30 млн долл. прямых инвестиций плюс привлечение 100 млн долл. кредитных средств. Тем не менее на подготовку сделки ушел год.
    Нами были привлечены соответствующие юридические фирмы с американской и с российской сторон. Сделка - серьезное событие, и без соответствующего юридического сопровождения ее нельзя было провести. Нами были получены все необходимые разрешения от ФКЦБ России, зарегистрирован проспект эмиссии, выполнены все необходимые формальности.
    О сделке мы объявили 1 февраля 2000 г., когда все документы были готовы, хотя само предприятие <КОМКОР-ТВ> существовало уже в течение 5 лет.

    РЦБ:С какими сложностями вам пришлось столкнуться при подготовке сделки?

    Ю. П.У нас было достаточно четкое представление о том, как должен развиваться телекоммуникационный бизнес, поэтому инвестиционным консультантам с нами работалось легче, чем со многими другими российскими предприятиями, поскольку мы умели ставить задачи, а у нашего партнера был некий опыт работы в России, в том числе, как я знаю, и не очень удачный. Тем не менее наши партнеры не потеряли интерес к российскому рынку.
    Подчеркну, что сделка готовилась в условиях 1999 г. Необходимо отметить мужество нашего инвестора, который работал в атмосфере сурового инвестиционного климата и негативных ожиданий. Сделка достаточно крупная: ее общий объем примерно 350 млн долл. в течение пяти лет. Чтобы говорить о таком объеме в 1999 г., требовались определенная смелость и вера в этот рынок, уверенность в нас как в партнерах. Но я думаю, что Andersen Group не ошиблась. По крайней мере, ход развития экономики и рынка России сейчас позволяет надеяться, что это правильная инвестиция.
    Конечно, если бы совершали сделку сейчас, то Andersen Group или любому другому инвестору она обошлась бы дороже.

    РЦБ:Г-н Бэйкер, скажите, не было ли Вам страшно, когда в 1999 г. Вы принимали такое решение?

    Ф. Б.Точно такой же вопрос мне задали в NBC, как только мы объявили об этой сделке. Они, правда, были более агрессивны: <Там ГКО обваливается! Западные инвесторы бегут из России. Зачем Andersen Group бежит в другую сторону и ввязывается в этот проект?>
    Ответ и сейчас будет тот же: <Москва является рынком, где услуг очень мало>. Для большинства американцев вообще было открытием, что Москва является одним из крупнейших европейских городов. Они удивлялись даже тому, что в Москве существует кабельное и спутниковое телевидение, <Космос-ТВ>, и <НТВ плюс>, но большинство населения пользуется услугами Мостелекома.
    Теория современных телекоммуникаций говорит о том, что мы должны создать новую систему - так называемую <трубу>, которая будет доходить до каждого дома. И по этой <трубе> можно будет предоставлять практически любые телекоммуникационные услуги. На Западе всем потребителям хочется иметь именно широкополосные телекоммуникационные услуги: кабельное телевидение с интерактивными возможностями, доступ в Интернет, дополнительные телефонные линии и пр. <Труба>, конечно же, не самый дешевый метод проведения кабеля в квартиру, очень часто это дороже, чем другие технологии, но в конце концов удастся амортизировать стоимость подключения дома посредством продажи очень большого количества услуг использованием именно этого кабеля.
    Мы увидели наличие такой возможности в Москве. С КОМКОРом мы работали и прежде, уже давно знаем друг друга, поэтому решили и в этой сделке участвовать вместе. Когда пришло время финансирования, оказалось, что появилось значительно больше денег, чем было нужно. Поэтому можно сказать, что наши изначальные оптимистические ожидания были правильными.

    РЦБ:Г-н Припачкин упомянул о других инвестициях Andersen Group, не столь удачных.

    Ф. Б.Да, когда-то давно мы сформировали портфель из акций российских предприятий, которые сейчас стоят в десять раз дешевле, чем мы их покупали. Мы также сделали прямые инвестиции в компанию <ВСМПО>. После того как мы с ними поработали пару лет, мы решили дальше не продолжать. Это и есть тот самый, не очень удачный опыт, который мы приобрели в России.

    РЦБ:А как Вы оцениваете сегодняшние перспективы увеличения капитализации компании <КОМКОР-ТВ>?

    Ю. П.Во-первых, сегодня уже изменилась общая ситуация, во-вторых, этот сектор услуг стремительно развивается. Это нормально и естественно. Если говорить о капитализации компании <КОМКОР-ТВ>, то, на наш взгляд, она должна составлять около 100 млн долл. Мы думаем, что у нас хорошие перспективы с точки зрения увеличения капитализации компании.

    РЦБ:Кому принадлежит контрольный пакет акций нового предприятия?

    Ю. П.Ситуация здесь немного сложнее: КОМКОР имеет 50% плюс одна акция, Andersen Group - 50%. Через некоторое время, когда будут выполнены инвестиционные обязательства, это соотношение будет 50 на 50.
    Если бы у нас не было с Andersen Group многолетних сложившихся отношений, мы бы занимали другую позицию. Я знаю историю последних 12 лет российского бизнеса: очень многие сделки срывались по причине недостаточного юридического обеспечения. Мы пошли по другому пути. Мы с самого начала проработали все юридические вопросы, чтобы потом в процессе функционирования предприятия не возникало проблем, которые не прописаны. Поэтому еще раз хочу вернуться к той мысли, что мы эту сделку готовили достаточно длительное время, исходя из прозрачности бизнеса. Мы не касались вопроса доминирования одного из участников, доминировать должны интересы бизнеса.

    РЦБ:Почему Вы придаете такое значение публичности вашей сделки, прозрачности вашего бизнеса? Ведь это касается только двух сторон.

    Ю. П.Во-первых, я считаю, что это важно и нужно вне зависимости от количества акционеров. Сегодня их два, завтра их может стать больше, но ситуация внутри компании должна оставаться такой же. Это основной принцип бизнеса, один ли хозяин у компании или их сотни, интерес хозяев всегда понятен. Очень часто у нас в России директора или руководящие работники компании начинают именно себя воспринимать хозяевами. Это общая проблема, поэтому мы старались решить ее с самого начала.
    Во-вторых, если говорить о планах компании, то они, конечно, будут определяться развитием бизнеса. Этот проект создавался не для того, чтобы сделать какую-то красивую оболочку и продать ее. Это серьезный проект, который требует серьезных денег, и мы рассчитываем, что акции компании могут быть интересны для инвесторов в дальнейшем. Говорить сейчас, что через полгода или через год мы будем выводить компанию на открытый рынок, преждевременно. Это будет зависеть от бизнеса и от рынка. Сейчас мы испытываем давление денег в том плане, что мы имеем предложения по большему объему финансирования, чем нам нужно для развития проекта.

    РЦБ:Это средства западных инвесторов?

    Ю. П.Да. Но мое отношение к бизнесу всегда было следующим: берешь чужие, а отдаешь свои. Вопросы привлечения мы с партнерами решаем совместно. Когда возникнет такая необходимость, то будут приняты те или иные меры по привлечению средств. Как и всякая компания, занимающаяся бизнесом, мы заинтересованы в перспективе получить соответствующие рейтинги и возможности для выхода на мировые рынки.
    Тот факт, что через определенное время мы будем выходить на публичный рынок, был оговорен с самого начала.

    Ф. Б.Для нас как инвесторов очень важно правильно определить момент, когда именно нужно выводить компанию на рынок, так, чтобы рынок был готов воспринять ее.

    РЦБ:Давайте вернемся к вопросу о менеджменте. Какие меры стимулирования руководства используются в компании?

    Ю. П.Менеджеры должны быть заинтересованы в результатах деятельности компании. Система опционов является наиболее развитой на Западе и эффективной формой поощрений.

    Ф. Б.Это называется <фондовым опционом> и очень характерно для компаний Силиконовой долины. 15% от прироста капитализации компании как бы предоставляются высшему руководству. Менеджер, имеющий <фондовый опцион>, получает право выкупить в определенное время акции компании по некоторой зафиксированной при выдаче опциона цене. А рыночная стоимость акций в этот момент может быть гораздо выше. Таким образом, у менеджера появляется прямой стимул увеличивать капитализацию управляемой им компании.

    РЦБ:Эта публикация в <РЦБ> планируется как пример взаимодействия российской компании с иностранными инвесторами. Могли бы вы отметить какие-то моменты проекта, которые вам показались наиболее важными или, может быть, неожиданными?

    Ю. П.Для меня самая тяжелая часть этого проекта была связана именно с юридическим обеспечением. Нам было все понятно по технической стороне, по бизнес-плану, относительно внутренней политики компании и маркетинговой стратегии. Однако самый тяжелый вопрос - это юридические вопросы описания взаимоотношений партнеров. Здесь я приобрел колоссальный опыт с точки зрения управленческой стратегии.
    Гораздо проще было согласовать бизнес-план, чем структуру этой сделки. Я хочу отметить работу и американской, и российской юридических компаний, которые нашли решение в рамках законодательства России и мировой практики. Это было нелегко.

    Ф. Б.Есть такое старое американское выражение, что <большие заборы способствуют появлению хороших друзей>. Разработка таких юридических контрактов потребовала от нас тщательного продумывания любого развития событий и вынудила нас сидеть и вместе думать, каким же образом мы будем развивать это предприятие. Всего у нас в документе около 1 тыс. страниц, на которые регламентируются взаимоотношения между сторонами, включая использование московской оптико-волоконной сети, которая и является огромной транспортной сетью, и очень ценным имуществом. Помимо этого существуют огромные национальные и культурные различия. Есть такие нюансы, интерпретация которых в разных языках вызывает вопросы.
    Если бы эта сделка состоялась в США между людьми, которые учились в одной школе, все можно было бы сделать за три месяца.