Интервью с вице-президентом управления инвестиционно-банковской деятельности компании <Тройка Диалог> Максимом Барским

    РЦБ:Максим Геннадьевич, расскажите, пожалуйста, с чего начиналась сделка Andersen Group и КОМ-КОРа, как нашли друг друга эти компании?

    М. Б.В 1995-1996 гг. проходила приватизация НИИ автоматизированных систем, который имел всероссийскую лицензию на услуги в области телефонии. Это была уникальная лицензия, другая такая же была только у Ростелекома. Поэтому неудивительно, что за акции института развернулась настоящая <битва гигантов>: иностранные инвесторы понимали, что будущее в нашей стране за телефонией, за телекоммуникациями.
    Так получилось, что КОМКОР и Andersen Group купили разные пакеты акций одного и того же института и на протяжении нескольких лет руководители компаний встречались на совете директоров, там они познакомились.
    Но настал момент, когда бюджетное финансирование проекта КОМКОР закончилось и им понадобился частный инвестор для дальнейшего развития бизнеса. К тому времени они построили волоконно-оптическую сеть протяженностью более 2000 км, охватывающую Москву и Московскую обл. Нужно было двигаться дальше - прокладывать <послед-нюю милю>, начинать коммерческую эксплуатацию, предлагать населению конкретный пакет услуг. Все это требовало финансирования, и сделка выглядела очень интересной.
    КОМКОР и Andersen Group смогли договориться о том, что российская компания вкладывает в новое предприятие свою сеть и лицензию на подключение 1,5 млн квартир в Москве - это почти полгорода, а Andersen Group финансирует проект.
    Мы выступали консультантом по этой сделке. Andersen Group был нужен независимый критический взгляд на бизнес-план проекта. На его основе планировались капитальные затраты, необходимость в оборотном капитале, поэтому нужно было еще раз все взвесить, просчитать различные варианты, т. е. была нужда в инвестиционном банке. Фактически нам пришлось просто переписать весь бизнес-план, изменить его предпосылки, пересчитать финансовую модель.

    РЦБ:Неужели оценки КОМКОРа оказались не соответствующими сегодняшней реальности?

    М. Б.Дело не в этом. Что такое предпосылки? Это то, на чем строится бизнес-модель, т. е. вы предполагаете, что в Москве столько-то потенциальных абонентов, из них на данный сервис подключится такая-то часть, они могут потратить на это столько-то денег и т.д. Существует ряд предположений, которые компания должна сделать, кроме того, прогнозируется динамика этих показателей. Только после этого можно строить финансовую модель компании, например, на 5, 7, 10 лет.
    Мы делали модель на 7 лет вперед. Из этой модели видно, каков объем продаж на каждый год, каковы текущие затраты, каковы капитальные зат-раты.
    В данном случае компания ориентировалась на три сегмента рынка: телевидение, передачу данных через Интернет и телефонию. У нас есть определенный опыт в этих областях, и наше видение того, какой будет структура спроса в каждом из секторов, не совпало с предположениями компании.
    Дело в том, что до этой сделки основным бизнесом КОМКОРа был <кабель>. Они прокладывали и развивали сеть, делали это великолепно, быстро, качественно. Но все-таки существует еще и конкурентная среда, о ней нельзя забывать. Так, например, наши специалисты в некоторых случаях снижали цены на услуги для абонентов в 5-10 раз от того уровня, на который ориентировался КОМКОР. Обладая опытом работы на рынке, зная конкурентную среду, конъюнктуру рынка, можно сделать более адекватные предпосылки.

    РЦБ:А каков был ваш предыдущий опыт в телекоммуникационной сфере?

    М. Б.Наша команда давно и активно работает, например, с Вымпелкомом. Мы были консультантами компании при продаже 25% акций норвежскому оператору Telenor. Мы занимались и Интернетом, в частности, консультировали компанию <Ситилайн> по привлечению финансирования и продали их контент-бизнес группе <Мост>. Кстати, уже тогда, два года назад, мы начинали взаимодействовать с Andersen Group, которая уже приглядывалась к российскому рынку высоких техно-логий.
    Нам казалось, что ожидания по рынку Интернета более реалистичны, так как мы уже имели дело с Интернет-компаниями, которые реально продавали свои услуги. КОМКОРу было сложнее построить реалистичную модель, потому что они никогда свой сервис не продавали. У компании не было операционного опыта в работе с частным клиентом, с населением. А это совсем другое дело, совсем другая структура затрат, другие способы заполучить клиента.
    Расходы на маркетинг, на обслуживание, логистику, прием платежей и т.д. - все эти оценки и предположения в бизнес-плане нами были скорректированы. Разумеется, при этом мы основывались не только на собственных ощущениях. Мы постоянно используем целый ряд информационных систем, имеем доступ к регулярным маркетинговым отчетам по данным секторам рынка, которые готовят независимые исследовательские компании. Специально для этого проекта была нанята компания для опроса населения и изучения платежеспособного спроса на различные пакеты услуг кабельного телевидения и Интернета. Мы принимали участие в подготовке опросника для этого исследования.
    Кроме финансовой модели, по которой можно сделать оценку компании, оценку проекта и оценку инвестиционных нужд, нами были написаны 150 страниц инвестиционного меморандума. Andersen Group - это не один инвестор, это группа инвесторов. Все они живут не в России, и всем им хотелось знать, куда они инвестируют деньги.
    Поэтому каждому инвестору лег на стол инвестиционный меморандум, который подробно описывал инвестиционную привлекательность, уникальность компании и рынок, на котором она работает. Далее следовало описание того, в чем будет состоять бизнес компании, как она будет достигать тех целей, которые обозначены; следующий пункт - это конкурентная среда; далее - финансовая часть, расшифровка всех затрат и доходов с разбивкой по сервисам, все это на 7 лет вперед; в конце документа - оценка проекта.

    РЦБ:На чем именно основывалась ваша оценка? Как она была получена?

    М. Б.В любой сделке существуют риски. Если говорить о финансовой модели, то после того как вы вышли на согласованные данные чистой прибыли и чистых денежных потоков, нужно выбрать коэффициент дисконтирования; нужно заложить в него все те риски, которые волнуют инвестора. Таких рисков масса.
    Это Россия, и это не публичная сделка, а частная, к тому же компания не имеет достаточного опыта и т.п. На эту тему с инвестором можно спорить бесконечно, но если есть желание сделать сделку, то любые риски можно лимитировать, правильно структурировав сделку.
    Что было сделано в нашем случае? Например, в целях снижения операционных рисков было оговорено, что операционную команду будет нанимать Andersen Group, т.е. инженерный состав остается, а кадры маркетинговой и финансовой службы подбираются инвестором. Таким образом удачно сочетались преимущества обеих сторон.
    Я назвал только один из элементов структурирования сделки, но сам этот процесс чрезвычайно важен.
    Финансовую модель может построить и консалтинговая или аудиторская компания, но если бы все ограничивалось некой формулой - посчитал cash flow, определил дисконт, сделал оценку, то все бы были инвестиционными банкирами. Эта работа гораздо серьезнее, нужно консультировать клиента по структуре сделки, по построению отношений между инвестором и компанией. А это всегда конфликт интересов, и вам его нужно разрешить. Поэтому главное в отношениях клиента с инвестиционным банком - это доверие и уверенность в его компетенции. Если этого нет, то тогда и нанимать его не надо.
    Любая сделка - это компромисс интересов сторон, подчас совершенно разнонаправленных, очень важно, чтобы векторы этих интересов в итоге складывались, а не давали в сумме ноль. Нужны постоянные уступки, гибкость.
    Любое действие, начиная с того, что ты приходишь в компанию и говоришь: <Я меняю ваши предпосылки, меняю ваш бизнес-план>, - это серьезный конфликт. Работа инвестиционного банкира состоит не столько в том, чтобы убедить инвесторов купить пакет, сколько в том, чтобы убедить компанию в необходимости предложенных изменений, уступок, нахождения совместных решений.
    Не всегда иностранные инвесторы понимают российскую психологию, не всегда ожидания российской компании совпадают с реальностью. Этому есть масса примеров. Например, ты оцениваешь компанию, руководитель смотрит на выкладки и говорит: <Нет, не буду продавать, "такая корова нужна самому">.

    РЦБ:Как дальше будет развиваться этот проект? Будет ли выход на публичный рынок? Как долго инвестор планирует <прожить> с компанией?
         М. Б.Конечно, в итоге компания станет публичной. Как и когда это будет сделано, сейчас сложно ответить. Прорабатываются разные варианты. Может быть, это будет первичное размещение акций на международной бирже (IPO), может быть, компания будет слита с Andersen Group, которая уже является публичной компанией и имеет котировку на бирже.
    Естественно, здесь опять будет нужен совет инвестиционного банкира, момент будет определяться состоянием и ожиданиями рынка. Кстати, поэтому некорректно рассчитывать, <на сколько лет инвестор вложил свои деньги>. Andersen Group - не новичок на рынке, они знают, что значит ждать. Но если ты вложился в бизнес, который сегодня быстро становится очень ликвидным, - это Интернет, это high-tech - зачем ждать 7 лет? Нужно выходить на новый уровень развития компании, как только сложатся благоприятные условия.
    И нужно понимать, что выход на публичный рынок не означает продажу пакета, это означает придание ему большей ликвидности, это возможность реально оценить, сколько твой бизнес стоит.

    РЦБ:Сделка КОМКОРа и An-dersen Group заключена на паритетных началах: 50 на 50. Как Вы считаете, этому способствовал тот факт, что придание компании публичности запланировано уже на ближайшее будущее?

    М. Б.Конечно, обе стороны понимают, что в итоге ни ты, ни я не будем иметь полного контроля, ни у кого не будет больше 50%, придут новые акционеры. Это понимание и позволяет жить совместно. Пример Вымпелкома показал, что есть два способа зарабатывать: можно использовать доступ к денежным потокам компании, уводя их, а можно строить компанию, создавать акционерную стоимость. И это находит все большее понимание в российских компаниях.