Обратимся к опыту других стран, которые в начале 90-х годов испытывали подобные трудности.
    В 1992 г. шведская крона в течение 7 дней обесценилась на 15%, что привело к 10-кратному повышению уровня невозвращенных кредитов (bad debts), в некоторых банках они превысили 30% всех займов.
    В 1994 г. курс мексиканского песо за 5 дней упал на 30%, невыплаченные кредиты достигли уровня 20% всех займов, что составляло 18% ВВП Мексики. К концу 1995 г. мексиканский ВВП снизился на 33% в долларовом выражении.
    Во многих странах основную роль по выходу из кризиса брало на себя государство. Обычно такая поддержка заключалась в предоставлении государственных гарантий по депозитам, снижении ставок резервирования, прямом вливании капитала в некоторые банки. Вместе с тем проводились решительные меры с целью улучшить качество и расширить охват информации банков о своем финансовом состоянии. Государство также требовало введения механизмов по управлению рисками и осуществляло жесткий контроль за продажей активов обанкротившихся банков. Нередки были расследования случаев сомнительного использования средств с последовательным и жестким привлечением к ответственности сотрудников банков.
    Например, в Мексике государством был разработан и осуществлен ряд программ по поддержке банковского сектора, что обошлось казне в 50 млрд долл. (12% ВВП).
    Была проведена реформа в сфере регулирования банковской деятельности. Разрешено более активное участие в секторе иностранных банков. Введены новые стандарты бухучета. Правительство было вынуждено оказать прямую поддержку 7 из 19 местных банков, оказавшихся на грани банкротства. Важную роль сыграло также созданное еще в 80-х годах Агентство по страхованию депозитов (FOBAPROA),
    которое провело ряд программ, направленных на восстановление ликвидности и кредитоспособности банков путем приобретения государством невозвращенных кредитов у банков.
    Важно понимать, что в нынешней ситуации российское правительство не имеет собственных средств для вливания капитала даже в самые перспективные банки. При этом вопрос о помощи международных финансовых организаций остается открытым.
    Сами банки также предпринимали активные действия по выживанию в кризисной ситуации независимо от помощи государства.
    Российские банки могут извлечь из опыта других стран несколько важных уроков.

    Во время кризиса, по мере того как число невозвращенных кредитов банкам растет, можно наблюдать, как многие из них направляют своих наиболее талантливых менеджеров на работу по разрешению проблемы невозврата кредита. Это вполне понятно, поскольку эффективное возвращение займов чрезвычайно важно. Однако это часто происходит за счет пренебрежения текущими операциями банка. В итоге текущие операции страдают от недостатка внимания, а работа с кредитами - от отсутствия сконцентрированных усилий и надлежащего опыта.
    Выход - разделить каждодневные операции и действия по кризисному управлению, необходимые для решения проблемы невозвращенных кредитов, и назначить отдельные группы менеджеров для работы по каждой из этих проблем.
    Так, Nordbanken, третий по размеру шведский банк, создал отдельный банк по работе с невозвращенными кредитами, названный Securum. В новое образование Nordbanken перевел примерно 1/3 своих коммерческих кредитов (2/3 которых под угрозой невозврата). Результат показал, что затраты были оправданны. Так, в 1992 г. Nordbanken имел наихудшее соотношение доходов и затрат среди трех крупнейших банков Швеции, а в 1995 г. он достиг наилучших показателей. Более того, благодаря сконцентрированности усилий и накопленному опыту Securum смог распродать свои активы и самоликвидироваться примерно в течение 5 лет, на 10 лет раньше запланированного.
    Очевидно, что разделение на операции <хорошего> банка и операции <плохого> банка важно, так как цели, методы работы и критерии оценки для этих операций различны. Скорость играет решающую роль. Таким образом, сотрудники <плохого> банка должны быть организационно независимы от руководства,
    управляющего традиционными операциями банка. Им надо иметь должностные полномочия вести переговоры и возможность нанимать опытных специалистов.
    Перед менеджерами текущих операций <хорошего> банка стоят иные, и во многом более сложные задачи. Они должны организовать процесс долгосрочной трансформации. Российские банки могут воспользоваться возникшими новыми возможностями, чтобы занять положение, которое позволит им успешно конкурировать по мере улучшения макроэкономических условий. Конечно, для этого большинству из них потребуется реструктуризация бизнес-процессов и серьезные организационные изменения.

    Валютный кризис существенно влияет на прибыль, увеличивая давление, вызванное и без того сниженной маржой.
    В 1993 г. возврат на капитал для банковской системы в Мексике составил в среднем более 34%, сегодня он - немногим более 6%. В 1992 г. кризис в Швеции привел к отрицательному возврату на капитал; потребовалось 5 лет, чтобы вернуться к среднему значению 22%.
    Для того чтобы справиться с давлением, оказываемым на прибыль, постоянное сокращение издержек необходимо сделать неотъемлемым элементом стратегии любого банка.
    Например, в период между мартом 1993 г. и сентябрем 1997 г. мексиканские банки потеряли около 20% рабочей силы, даже несмотря на то, что число банковских филиалов выросло на 40%. После того как в 1997 г. был приобретен Banco Atlantico, Bital из 4389 служащих фактически уволил 4000 человек. Banamex, один из наиболее прибыльных банков Мексики, объявил, что из 31 тыс. работающих в банке будет уволена треть.
    Несмотря на то что некоторые российские банки объявили программы по реструктуризации, практически ни у кого не было опыта интенсивного сокращения издержек. Многие банки пошли по пути резкого сокращения численности сотрудников и уменьшения зарплаты оставшемуся персоналу. При этом преимущество коммерческих банков перед промышленными предприятиями заключается в меньшем социальном давлении, оказываемом на них в вопросе поддержания необходимого уровня занятости. Предстоит также радикально сократить накладные расходы, отказаться от элементов роскоши, которые, как правило, сопутствовали руководителям высшего звена российских банков. Только банки, жестко контролирующие свои издержки, смогут заложить основы для долгосрочной конкурентоспособности на будущем российском рынке финансовых услуг.

    Обратимся к опыту стран Юго-Восточной Азии. В кризисной ситуации большинство правительств в регионе объявили о намерении радикально сократить число банков: например с 35 до менее чем 12 в Малайзии и с 225 банков, составляющих фрагментированную финансовую систему Индонезии, до менее чем 10 супербанков.
    Имеет смысл отвлечься от текущего давления, направленного на финансовую реструктуризацию, и рассмотреть долгосрочные выгоды от возможных слияний и поглощений. Не стоит автоматически соглашаться на предложение наибольшей цены при продаже части акций банка или покупать наиболее дешевого кандидата на поглощение. Вместо этого следует оценить потенциальных партнеров, исходя из их стратегической привлекательности. В частности, слияние может быть эффективным способом приобретения нужной инфраструктуры или ресурсов (например, развитой системы отделений по обслуживанию частных лиц в регионах, где данный банк слабо представлен), новых информационных систем или просто высококвалифицированного персонала.
    Значительные потребности в рекапитализации также делают существенными новые источники капиталов. Большая часть этих капиталов может быть получена из зарубежных источников.
    В этой связи показателен опыт Мексики: в 1994 г. в зарубежной собственности находился всего 1% банковских активов, сейчас - более 20% активов.
    Однако не все источники капитала равнозначны. Несомненно, банкам следует учитывать проблемы размывания собственности и сохранения контроля, но необходимо оценивать и выгоды зарубежного партнерства.
    Хорошим примером является опыт мексиканского банка Bital, который успешно преодолел период финансового кризиса в стране. Будучи сравнительно небольшим, Bital использовал маркетинговый опыт своих зарубежных партнеров - Banco Central Hispano и Banco Commercial Portugues - и произвел революцию в мексиканском сегменте услуг частным лицам. Компания представила гамму новых продуктов, в том числе тех, которые практикуются в мексиканской неформальной экономике.

    Вопрос о привлечении западных банков на российский рынок сейчас действительно актуален, поэтому остановимся на нем более подробно.
    Ни для кого не секрет, что российской экономике катастрофически не хватает денег и инвестиционных ресурсов. Для того чтобы привлечь ресурсы, сосредоточенные в руках у населения, необходимо вернуть его доверие к банковской системе. Но как это сделать? Тут и возникает идея о необходимости участия западных банков на рынке частных депозитов.
    Но привлечет ли зарубежные банки перспектива работы на российском рынке частных вкладов?
    Здесь есть свои за и против.
    С одной стороны, потенциальная емкость российского рынка велика и составляет десятки миллиардов долларов. По оценкам правительства, ежегодно на счетах в иностранных банках оседает до 15 млрд долл., а на руках у населения сосредоточено около 30-40 млрд. При нынешнем состоянии рынка банковских услуг и отсутствии практически всякой конкуренции со стороны отечественных банков (кроме Сбербанка) существует реальная возможность занять хорошие позиции на потенциально растущем рынке. Положительным моментом является и обещание правительства о предоставлении гарантий репатриации части прибыли.
    В условиях серьезного дефицита денег для кредитования экономики при наличии больших сумм вне банковской системы западные банки могут рассчитывать на чистую маржу, значительно превышающую <нормальный> размер, т.е. величину, определяемую риском страны.
    С другой стороны, после недавнего кризиса многие западные банки могут вообще отказаться продолжать операции в России из-за полной непредсказуемости ситуации в стране. В связи с этим меры правительства, направленные на создание механизмов, которые не позволят повториться событиям, происшедшим 17 августа, являются одним из главных приоритетов.
    Не следует забывать также, что все еще существует законодательная норма, не позволяющая иностранным банкам в течение двух лет с начала деятельности на территории России работать с частными лицами. Важной проблемой является и то, как реализовать чистую маржу. Даже если иностранные банки привлекут миллиарды долларов у населения, количество кредитоспособных заемщиков в России настолько мало, что встает вопрос, что с этими деньгами делать. Поэтому для начала необходимо ускорить переход российских предприятий на международную систему бухучета, чтобы сделать их более прозрачными для кредиторов.
    Но даже если предположить, что, несмотря на преобладание отрицательных моментов, западные банки все же рискнут выйти на российский рынок частных вкладов, то возникает еще один вопрос. Как это сделать? Ведь для работы с частными лицами необходима соответст-вующая инфраструктура - сеть
    филиалов и отделений, информационные системы и технологии, квалифицированный персонал. Конечно, можно создавать все с нуля, но это, естественно, потребует огромных инвестиций. Создание современной инфраструктуры с 50 филиалами в ключевых городах и единой информационной системой может потребовать не одну сотню миллионов долларов. В сложившейся ситуации предвряд ли кто-нибудь из западных банков на это пойдет.
    Но можно пойти и по другому пути. Например, можно купить обанкротившийся российский банк целиком, тем более что по последнему варианту реструктуризации ГКО инвесторы (те же иностранные банки) могут получить ценные бумаги, которые можно вносить в уставный капитал банков. Кроме того, создавать новую инфраструктуру можно, просто покупая активы отдельных банков на местах и филиалы других проблемных московских банков.
    При обычной покупке разрозненных банковских активов западные банки минимизируют тот огромный груз обязательств, которые могут достаться в наследство в случае приобретения обанкротившегося банка целиком, но тогда все равно потребуются крупные финансовые вложения для создания новой инфра-структуры (практически с нуля) и значительное время. При приобретении проблемного банка целиком, кроме принятия на себя его долгов и обязательств, западный банк получает уже существующую работоспособную и разветвленную сеть филиалов и отделений, налаженные информационные системы, достаточно квалифицированный персонал. Все это может послужить хорошей основой, позволяющей минимизировать объем неизбежных дополнительных инвестиций в инфраструктуру и, несомненно, предоставит возможность выхода на рынок в числе первых. Временной фактор в данном случае будет играть очень важную роль для занятия лидирующих позиций на рынке.
    Но есть ли в России что-нибудь, что западные банки могли бы действительно купить, т.е. существуют ли реально в данный момент в стране банковские инфраструктуры, отвечающие минимальным западным требованиям? Пока этот важный вопрос остается открытым.

    Недавний кризис оказал разрушительное воздействие на российскую банковскую систему, общие активы которой, по оценкам экспертов, сократились со 101 млрд до 40 млрд долл.
    Тем не менее для роста экономики нормально функционирующая банковская система абсолютно необходима.
    Примеры других стран показывают, что передача операций, связанных с кризисным управлением, в отдельный банк, радикальное сокращение издержек и стратегический подход к слияниям и поглощениям являются краеугольным камнем программы выхода из кризиса.
    Государство должно оказывать банкам поддержку путем вливания капитала, предоставления гарантий и т.д., а также решительно требовать от них открытости, значительно усилив контроль за их деятельностью. Российское правительство не имеет собственных средств для финансовой поддержки банков.
    Инвестиции западных банков могли бы значительно ускорить процесс восстановления банковской системы России. Однако вопрос об их участии не решится до тех пор, пока ситуация в стране будет нестабильной, трудно дать прогноз даже на краткосрочною перспективу.