От сбыта к маркетингу
Аллин Брюс
Жихарев Георгий
    Проект реструктурирования ОАО <ЗМА> выявил тесные взаимосвязи всех центральных проблем предприятия. Поэтому усилия были сконцентрированы на решении <комплексной проблемы> развития завода. Дело в том, что cформировался порочный круг проблем (рис. 1): значительное увеличение объемов производства в 1998 г. привело к значительному обострению проблемы дефицита оборотных средств. Это повлекло глобальный переход предприятия к бартерным формам расчета ввиду большей вероятности получения товарного кредита от поставщиков в обмен на гарантии расчетов автомобилями по фиксированной цене.
    Бартерные расчеты привели к появлению сети <серых дилеров>, реализующих автомобили поставщикам ЗМА. В условиях демпинговой ценовой конкуренции <серых дилеров> ЗМА и официальная дилерская сеть потеряли возможность проводить осознанную ценовую политику на рынке.
    Еще одним эффектом стала потеря ЗМА интереса к оценке рынка и развитию сети сбыта, что еще больше усилило его зависимость от <серого рынка>.
    Наконец, бартерные операции, как правило, были экономически невыгодны (параметры обмена были зафиксированы в пользу поставщиков ЗМА и их <серых дилеров>), что привело к снижению рентабельности и фактическому <проеданию> собственных оборотных средств.
    Попытки решения той или иной части проблемы натыкались на препятствие с другого конца <порочного круга>: утвердилось мнение о <необходимости> и даже <спасительности> бартера для поддержания производства.
    Консультантами по проекту - компанией Monitor, совместно со специалистами Диалог-Инвестментс - было предложено <комплексное решение>, которое позволило бы разорвать <порочный круг>. Основная идея - осуществление скоординированной программы действий сразу по трем направлениям:
    В рамках проекта консультанты провели обширный маркетинговый анализ рынка сбыта автомобилей <Ока> в России и экспортного потенциала продукции завода.
    Проведенное в 23 городах Российской Федерации исследование позволило оценить такие важные характеристики ценовой чувствительности рынка автомобилей <Ока>, как диапазон приемлемых цен и ценовой порог, т.е. цена, которая является максимальной, одновременно оставаясь <комфортной> для потребителя (рис. 2).
    Диапазон приемлемых цен определяет множество допустимых цен, которые воспринимаются значительным большинством людей как <нормальные>. Выход за пределы диапазона, как правило, приводит к резкому снижению объемов продаж. Исследование показало, что диапазон приемлемых цен на автомобиль <Ока> составляет 900-1900 долл. и колеблется по регионам (долл.): Южный - 850-1500; Центральный - 850-1900; Урал - 900-1550; Москва - 850-2000.
    Точка безразличия показывает уровень цены, на котором она как сдерживающий фактор оказывает наименьшее влияние при принятии решения о покупке.
    Стандартная цена дает представление о сложившемся уровне цен на рынке. Эти два показателя чрезвычайно важны для понимания эластичности рынка по цене. Они также являются базовыми для формирования политики ценообразования.
    Исследование позволило выделить основные географические сегменты рынка <Оки>, имеющие существенное значение для формирования цены на автомобиль: Москва и Урал (как два наиболее интересных и перспективных рынка для <Оки> сегодня), Центральный и Южный регионы.
    Данные по всем регионам показали, что существенное превышение потенциального спроса на автомобиль <Ока> над предложением предоставляет возможность устанавливать цену вблизи верхнего предела ценового диапазона. Препятствием для установления такого уровня цен является наличие <серых дилеров> завода во всех целевых сегментах рынка.
    Еще одним важным результатом маркетингового исследования стало формирование картины сильных и слабых сторон автомобиля <Ока> с точки зрения потребителя и его положения относительно других марок и некоторой <идеальной точки>, <идеального автомобиля> (рис. 3).
    Определение <сильных> и <слабых> характеристик автомобиля было чрезвычайно важно как для совершенствования технологического процесса, так и для формирования маркетинговой и рекламной политики.
    К выполнению проекта были привлечены специалисты с большим опытом работы в области автомобильного производства и продаж, что позволило обогатить завод передовыми знаниями мирового уровня в области формирования дилерской сети и всей системы сбыта.
    На основании этих знаний и маркетингового исследования разработаны принципы и конкретные предложения заводу по следующим направлениям:
    Переход на денежные расчеты с поставщиками ЗМА осложнялся монопольным или почти монопольным положением многих поставщиков и их нежеланием отказываться от бартерных операций.
    Желание сохранить бартерные операции поставщиками объяснялось двумя причинами:
    Залогом успеха проекта стало вовлечение руководящего персонала ОАО <ЗМА> в процесс анализа проблем, стоящих перед заводом, и выработки оптимальных решений. Концепция развития, предложенная для ЗМА, была не только принята руководством завода в виде документа, но и незамедлительно реализована практически на высоком профессиональном уровне, что и позволило добиться значительных успехов в кратчайшие сроки.
    Помимо отчета, представленного консультантами в РЦП, результаты работы были использованы в отчете генерального директора ЗМА Каюмова В. К. на совете директоров КАМАЗа (владельца ОАО <ЗМА> на текущий момент), который состоялся 17 декабря 1998 г. и должен был решить дальнейшую судьбу завода. Концепция развития предприятия и составленный на ее основе план мероприятий на 1999 г. были признаны шагом вперед со стороны завода и одобрены. Была утверждена целевая структура сбыта для ОАО <ЗМА> на 1999 г. (рис. 4).
    В области маркетинга был предпринят ряд мер по созданию дилерской сети нового образца с более высокими требованиями завода (в том числе и развитием сервисной сети завода, что стало важной проблемой в условиях разрыва отношений с сетью <АвтоВАЗтехобслуживания>).
    Важным этапом преобразований стало проведение в середине февраля 1999 г. дилерской конференции, собравшей около 30 дилеров ОАО <ЗМА>, работающих за денежные средства (по сравнению с 10-12 в конце 1998 г.). Были представлены принципы функционирования сети нового образца, принципы ценообразования, новые требования и обязательства завода. Нововведения положительно восприняты дилерами. Подтверждением является тот факт, что заводу за последние четыре месяца удалось поднять отпускную цену на 30-40% при том, что объем реализации через сеть официальных дилеров вырос в 5 раз.
    На заводе осуществляется реструктуризация Центра маркетинга и продаж, призванного повысить эффективность взаимодействия с дилерами не только по вопросам непосредственной реализации автомобилей, но и выработки совместной программы действий в области ценовой политики и завоевания рынка.
    Значительные успехи были достигнуты в процессе перехода на денежные расчеты с поставщиками. По каждой группе были проведены соответствующие мероприятия. К началу февраля доля денежных расчетов по группам поставщиков составляла (%): 1-я - 19,95; 2-я - 58,01; 3-я - 82,31; 4-я - 88,24.
    По первой группе, включающей три крупнейших поставщиков завода (ОАО <АвтоВАЗ>, ОАО <КАМАЗ> и ОАО <Нижнекамскшина>), достигнутый скромный результат не соответствует ее возможностям. На одном из последних заседаний ВК ФПГ (структуры, объединяющей ОАО <АвтоВАЗ>, ОАО <КАМАЗ>, ОАО <ЗМА> и ОАО <СеАЗ>) были достигнуты принципиальные договоренности о переходе на денежные расчеты с ОАО <АвтоВАЗ> (около 40% себестоимости автомобиля и более 60% удельного веса первой группы).
    Результат принятых в рамках плана мероприятий на 1999 г. усилий - положительная динамика денежных продаж завода в декабре 1998 г. и январе и феврале 1998 г. (рис. 5). Первые результаты марта подтверждают тенденцию к повышению доли денежных продаж.
    В рамках развития новых форм финансирования оборотного капитала проведены переговоры с представителями Банка внешней торговли Российской Федерации, которые выявили заинтересованность в участии Внешторгбанка в схемах кредитования экспортных операций ОАО <ЗМА> и после дальнейшей проработки, возможно, кредитования торговых складов завода.
    Результаты становятся еще более значимыми в условиях продолжающегося роста объемов производства: в январе завод впервые в истории достиг уровня производства 2000 автомобилей, а в феврале - 2150. Одновременно продажи запасных частей увеличились более чем в 5 раз.
    Еще одним направлением в рамках проекта была оценка стратегических перспектив развития завода. Среди ключевых проблем, стоящих перед предприятием, - получение нового, более современного двигателя и проблема рестайлинга существующей модели для придания ей более современного вида и улучшения функциональности.
    В ходе выполнения проекта представители консультантов провели переговоры с рядом потенциальных поставщиков силового агрегата. На заводе уже имеются предложения от 5-6 зарубежных поставщиков, часть которых уже находится на тестировании. Серийное производство автомобилей <Ока> с импортным силовым агрегатом сегодня экономически нецелесообразно ввиду его высокой цены. Однако выпуск специальных партий, в том числе для экспортных поставок, оправданно и планируется в 1999 г.
ПРОДОЛЖЕНИЕ СОТРУДНИЧЕСТВА
    После окончания работ по проекту и сдачи финального отчета специалисты компании Monitor и Диалог-Инвестментс продолжают контактировать со службами завода.
    Сегодня консультирование осуществляется по следующим основным направлениям: