От сбыта к маркетингу

КОМПЛЕКСНАЯ ПРОБЛЕМА И КОМПЛЕКСНОЕ РЕШЕНИЕ

    Проект реструктурирования ОАО <ЗМА> выявил тесные взаимосвязи всех центральных проблем предприятия. Поэтому усилия были сконцентрированы на решении <комплексной проблемы> развития завода. Дело в том, что cформировался порочный круг проблем (рис. 1): значительное увеличение объемов производства в 1998 г. привело к значительному обострению проблемы дефицита оборотных средств. Это повлекло глобальный переход предприятия к бартерным формам расчета ввиду большей вероятности получения товарного кредита от поставщиков в обмен на гарантии расчетов автомобилями по фиксированной цене.
    Бартерные расчеты привели к появлению сети <серых дилеров>, реализующих автомобили поставщикам ЗМА. В условиях демпинговой ценовой конкуренции <серых дилеров> ЗМА и официальная дилерская сеть потеряли возможность проводить осознанную ценовую политику на рынке.
    Еще одним эффектом стала потеря ЗМА интереса к оценке рынка и развитию сети сбыта, что еще больше усилило его зависимость от <серого рынка>.
    Наконец, бартерные операции, как правило, были экономически невыгодны (параметры обмена были зафиксированы в пользу поставщиков ЗМА и их <серых дилеров>), что привело к снижению рентабельности и фактическому <проеданию> собственных оборотных средств.
    Попытки решения той или иной части проблемы натыкались на препятствие с другого конца <порочного круга>: утвердилось мнение о <необходимости> и даже <спасительности> бартера для поддержания производства.
    Консультантами по проекту - компанией Monitor, совместно со специалистами Диалог-Инвестментс - было предложено <комплексное решение>, которое позволило бы разорвать <порочный круг>. Основная идея - осуществление скоординированной программы действий сразу по трем направлениям:

оценка рынка сбыта и формирование принципов маркетинговой политики, развитие полноценной дилерской сети и экспорта;

переход на денежные расчеты с поставщиками;

определение источников финансирования оборотного капитала.
    Завод микролитражных автомобилей (ЗМА) был создан в 1991 г. как дочернее предприятие КАМАЗа. Он расположен в г. Набережные Челны (Татарстан).
    В 1996 г. ЗМА преобразован в открытое акционерное общество <Завод микролитражных автомобилей>. Крупнейшим акционером ОАО <ЗМА> является ОАО <КАМАЗ>, которому принадлежит 99,8% акций. Реестродержатель ОАО <ЗМА> - Центральный московский депозитарий.
    Основная цель создания ЗМА - производство микролитражного автомобиля ВАЗ-1111 <Ока>, разработанного и сконструированного АвтоВАЗом. Сегодня на заводе производится модель ВАЗ-11113 <Ока>. Кроме базового варианта доступен инвалидный вариант и машина в тюнинговом исполнении с заменой части элементов конструкции. Завод планирует модернизировать <Оку> в течение 2-3 лет.
    Как изменялся выпуск автомобиля <Ока> на ЗМА, указано на рисунке.
    Цель выхода на 50000 автомобилей в год обусловливает инвестиционные потребности ЗМА в пределах 40-45 млн долл. Предполагаемые направления инвестиций:

повышение качества линии штамповки;

расширение линии сварки;

окончание монтажа и запуск окрасочной линии ДЮРР (DURR);

расширение линии механической обработки;

модернизация линии сборки.
    В соответствии с динамикой роста объема производства автомашин изменялись и денежные объемы продаж. ОАО <ЗМА> стремилось развивать продажи через независимых дилеров. Однако из-за относительно невысоких объемов производства в 1994-1997 гг. ЗМА не удалось сформировать сильную дилерскую сеть. На конец 1998 г. ЗМА имело около 30 дилеров в России, при этом только 10-15 из них отвечало требованиям Уполномоченного дилера (обеспечивают минимальный приемлемый объем реализации, обеспечивают клиентов запасными частями и имеют сервисный центр).
    В условиях, когда выпуск автомобилей растет высокими темпами, ЗМА концентрирует усилия на развитии сети сбыта, наращивании количества дилеров, внедрении новых методов продаж, установлении контроля за ценообразованием на рынке и пр. Сегодня число официальных дилеров завода, отвечающих требованиям, удвоилось.
    Эксперты отмечают, что ЗМА занимает чрезвычайно привлекательную нишу на автомобильном рынке России, являясь практически единственным производителем дешевого микролитражного автомобиля в России (розничная цена - около 1500 долл.), а цены ближайших конкурентов в этом сегменте рынка - от 2500 долл. до 5000 долл.
    Для достижения поставленных целей было запланировано проведение более глубоких исследований рынка микролитражных автомобилей в России и разработки стратегического плана развития, для чего ЗМА привлекло в рамках проекта реструктурирования российских предприятий, проводимого Мировым банком и Российским центром приватизации, гарвардскую консультационную фирму <Монитор> и инвестиционную компанию ОАО <Диалог-Инвестментс>, находящуюся в Республике Татарстан.
    Цели проекта были сформулированы заводом совместно с консультантами следующим образом:
    Разработка и подготовка к реализации всеобъемлющей маркетинговой стратегии ЗМА, включая:

анализ рынка, определение спроса и его эластичности;

стратегия маркетинга;

реструктурирование отделов маркетинга и продаж;

внедрение новых методов сбыта и продвижения продукции;

развитие дилерской сети ЗМА и основных подходов к работе с дилерами;

ценообразование на рынке продукции ЗМА и СеАЗ;

анализ перспектив перехода на новую модель микролитражного автомобиля.
Создание механизма контроля за себестоимостью производства и нахождение путей ее снижения за счет перехода на прямые денежные расчеты, в том числе:

анализ структуры сбыта и проблем, связанных с бартерными сделками;

формулировка оптимальной стратегии ценообразования для самого ЗМА и его дилеров;

восстановление контроля за ценообразованием со стороны ЗМА;

поиск альтернативных поставщиков комплектующих и создание механизма контроля за издержками производства;

анализ проблем и перспектив кооперации и сотрудничества в рамках <Волжско-Камской финансово-промышленной группы> (ЗМА, СеАЗ, АвтоВАЗ, КАМАЗ).

МАРКЕТИНГ И ЭКСПОРТ

    В рамках проекта консультанты провели обширный маркетинговый анализ рынка сбыта автомобилей <Ока> в России и экспортного потенциала продукции завода.
    Проведенное в 23 городах Российской Федерации исследование позволило оценить такие важные характеристики ценовой чувствительности рынка автомобилей <Ока>, как диапазон приемлемых цен и ценовой порог, т.е. цена, которая является максимальной, одновременно оставаясь <комфортной> для потребителя (рис. 2).
    Диапазон приемлемых цен определяет множество допустимых цен, которые воспринимаются значительным большинством людей как <нормальные>. Выход за пределы диапазона, как правило, приводит к резкому снижению объемов продаж. Исследование показало, что диапазон приемлемых цен на автомобиль <Ока> составляет 900-1900 долл. и колеблется по регионам (долл.): Южный - 850-1500; Центральный - 850-1900; Урал - 900-1550; Москва - 850-2000.
    Точка безразличия показывает уровень цены, на котором она как сдерживающий фактор оказывает наименьшее влияние при принятии решения о покупке.
    Стандартная цена дает представление о сложившемся уровне цен на рынке. Эти два показателя чрезвычайно важны для понимания эластичности рынка по цене. Они также являются базовыми для формирования политики ценообразования.
    Исследование позволило выделить основные географические сегменты рынка <Оки>, имеющие существенное значение для формирования цены на автомобиль: Москва и Урал (как два наиболее интересных и перспективных рынка для <Оки> сегодня), Центральный и Южный регионы.
    Данные по всем регионам показали, что существенное превышение потенциального спроса на автомобиль <Ока> над предложением предоставляет возможность устанавливать цену вблизи верхнего предела ценового диапазона. Препятствием для установления такого уровня цен является наличие <серых дилеров> завода во всех целевых сегментах рынка.
    Еще одним важным результатом маркетингового исследования стало формирование картины сильных и слабых сторон автомобиля <Ока> с точки зрения потребителя и его положения относительно других марок и некоторой <идеальной точки>, <идеального автомобиля> (рис. 3).
    Определение <сильных> и <слабых> характеристик автомобиля было чрезвычайно важно как для совершенствования технологического процесса, так и для формирования маркетинговой и рекламной политики.
    К выполнению проекта были привлечены специалисты с большим опытом работы в области автомобильного производства и продаж, что позволило обогатить завод передовыми знаниями мирового уровня в области формирования дилерской сети и всей системы сбыта.
    На основании этих знаний и маркетингового исследования разработаны принципы и конкретные предложения заводу по следующим направлениям:

программа поиска и отбора дилеров;

система взаимоотношений с дилерами и контроля за их деятельностью, реструктуризация отдела маркетинга;

политика и допустимые границы ценообразования;

сегментирование рынка сбыта и определение наиболее перспективных сегментов;

формирование и финансирование альтернативных каналов сбыта.
Одновременно было предложено заводу значительно больше внимания уделять экспортным операциям. Девальвация рубля сделала экспортные операции рентабельными: при внутренней цене автомобиля в пределах 1300-1500 долл. экспортная цена, при которой автомобиль является очень дешевым на экспортных рынках составляет 2500-3000 долл.
Были определены главные рынки для автомобиля <Ока>, ограниченные его технологическими характеристиками и конкуренцией местных производителей, проведен анализ этих рынков, на основании которых совместно с заводом подготовлены предложения о сотрудничестве с заинтересованными партнерами.

РАСЧЕТЫ С ПОСТАВЩИКАМИ И ФИНАНСИРОВАНИЕ ОБОРОТНОГО КАПИТАЛА

Переход на денежные расчеты с поставщиками ЗМА осложнялся монопольным или почти монопольным положением многих поставщиков и их нежеланием отказываться от бартерных операций.
Желание сохранить бартерные операции поставщиками объяснялось двумя причинами:

зафиксированные по многим поставщикам пропорции обмена продукцией были экономически выгодны поставщикам с учетом конъюнктуры рынка;

зафиксированные в пропорциях цены автомобилей <Ока> не пересматривались даже в условиях инфляции. Это приводило к тому, что при реализации автомобилей через дочерние структуры поставщика, так называемых <серых дилеров>, последние получали значительные прибыли. Как правило, <серые дилеры> были связаны с органами поставщика, принимающими решения в отношениях со ЗМА, что и создавало естественное стремление сохранить бартерные операции.
С целью определения степени монополизации поставщиков была проведена работа по поиску альтернативных поставщиков. В зависимости от степени монополизма поставщиков ЗМА можно разделить на 3 группы:

поставщики, в отношении которых имеется не менее 3 вариантов (к этой же группе отнесено ОАО <КАМАЗ>);

поставщики, в отношении которых имеется 1-2 варианта;

поставщики, по которым ЗМА не имеет альтернативы на сегодняшний день.
    Для определения степени важности того или иного поставщика произведено ранжирование в зависимости от их доли в себестоимости полного машкомплекта. Анализ с применением обоих показателей позволяет разделить поставщиков на 4 группы:
    1. Наиболее <проблематичная> группа - большая (более 2%) доля в стоимости машкомплекта сочетается с высокой степенью монополизированности (менее 2 альтернативных поставщиков);
    2. Большая (более 2%) доля в стоимости машкомплекта сочетается с низкой степенью монополизированности (более 2 альтернативных поставщиков);
    3. Высокая степень монополизированности сочетается с низкой долей в стоимости машкомплекта;
    4. Низкая степень монополизированности, низкая доля в стоимости машкомплекта.
    <Поспешный> переход на денежные расчеты со всеми поставщиками без осуществления адекватного комплекса действий мог вызвать резкий скачок себестоимости на 65-80%. Кроме того, многие поставщики-монополисты могли прекратить поставки и потребовать погашения кредиторской задолженности ЗМА, накопленной за предыдущие периоды. Это привело бы к значительному падению уровня производства на заводе и финансовому коллапсу.
    В таких условиях был предложен гибкий переход на денежные расчеты, предусматривавший постепенное увеличение доли денежных средств с параллельным развитием пропускной способности дилерской сети - необходимого условия для обеспечения надежности денежных расчетов, а также формирования денежных источников оборотного капитала.
    В качестве альтернативных источников формирования оборотного капитала были предложены 3 принципиальных схемы:

финансирование экспортных операций ОАО <ЗМА> под выставленный безотзывный аккредитив в первоклассном банке;

финансирование складов реализации по готовой продукции и запасным частям под залог складируемой продукции;

собственная вексельная программа, обеспеченная реализацией автомобилей через сеть официальных дилеров.
Предложенные способы пополнения оборотных средств обладают важным отличием от <бартерной схемы> - они не только не снижают, но и увеличивают контроль ЗМА за рынком реализации автомобилей <Ока> и запасных частей к нему.

ДОСТИГНУТЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

    Залогом успеха проекта стало вовлечение руководящего персонала ОАО <ЗМА> в процесс анализа проблем, стоящих перед заводом, и выработки оптимальных решений. Концепция развития, предложенная для ЗМА, была не только принята руководством завода в виде документа, но и незамедлительно реализована практически на высоком профессиональном уровне, что и позволило добиться значительных успехов в кратчайшие сроки.
    Помимо отчета, представленного консультантами в РЦП, результаты работы были использованы в отчете генерального директора ЗМА Каюмова В. К. на совете директоров КАМАЗа (владельца ОАО <ЗМА> на текущий момент), который состоялся 17 декабря 1998 г. и должен был решить дальнейшую судьбу завода. Концепция развития предприятия и составленный на ее основе план мероприятий на 1999 г. были признаны шагом вперед со стороны завода и одобрены. Была утверждена целевая структура сбыта для ОАО <ЗМА> на 1999 г. (рис. 4).
    В области маркетинга был предпринят ряд мер по созданию дилерской сети нового образца с более высокими требованиями завода (в том числе и развитием сервисной сети завода, что стало важной проблемой в условиях разрыва отношений с сетью <АвтоВАЗтехобслуживания>).
    Важным этапом преобразований стало проведение в середине февраля 1999 г. дилерской конференции, собравшей около 30 дилеров ОАО <ЗМА>, работающих за денежные средства (по сравнению с 10-12 в конце 1998 г.). Были представлены принципы функционирования сети нового образца, принципы ценообразования, новые требования и обязательства завода. Нововведения положительно восприняты дилерами. Подтверждением является тот факт, что заводу за последние четыре месяца удалось поднять отпускную цену на 30-40% при том, что объем реализации через сеть официальных дилеров вырос в 5 раз.
    На заводе осуществляется реструктуризация Центра маркетинга и продаж, призванного повысить эффективность взаимодействия с дилерами не только по вопросам непосредственной реализации автомобилей, но и выработки совместной программы действий в области ценовой политики и завоевания рынка.
    Значительные успехи были достигнуты в процессе перехода на денежные расчеты с поставщиками. По каждой группе были проведены соответствующие мероприятия. К началу февраля доля денежных расчетов по группам поставщиков составляла (%): 1-я - 19,95; 2-я - 58,01; 3-я - 82,31; 4-я - 88,24.
    По первой группе, включающей три крупнейших поставщиков завода (ОАО <АвтоВАЗ>, ОАО <КАМАЗ> и ОАО <Нижнекамскшина>), достигнутый скромный результат не соответствует ее возможностям. На одном из последних заседаний ВК ФПГ (структуры, объединяющей ОАО <АвтоВАЗ>, ОАО <КАМАЗ>, ОАО <ЗМА> и ОАО <СеАЗ>) были достигнуты принципиальные договоренности о переходе на денежные расчеты с ОАО <АвтоВАЗ> (около 40% себестоимости автомобиля и более 60% удельного веса первой группы).
    Результат принятых в рамках плана мероприятий на 1999 г. усилий - положительная динамика денежных продаж завода в декабре 1998 г. и январе и феврале 1998 г. (рис. 5). Первые результаты марта подтверждают тенденцию к повышению доли денежных продаж.
    В рамках развития новых форм финансирования оборотного капитала проведены переговоры с представителями Банка внешней торговли Российской Федерации, которые выявили заинтересованность в участии Внешторгбанка в схемах кредитования экспортных операций ОАО <ЗМА> и после дальнейшей проработки, возможно, кредитования торговых складов завода.
    Результаты становятся еще более значимыми в условиях продолжающегося роста объемов производства: в январе завод впервые в истории достиг уровня производства 2000 автомобилей, а в феврале - 2150. Одновременно продажи запасных частей увеличились более чем в 5 раз.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ

Еще одним направлением в рамках проекта была оценка стратегических перспектив развития завода. Среди ключевых проблем, стоящих перед предприятием, - получение нового, более современного двигателя и проблема рестайлинга существующей модели для придания ей более современного вида и улучшения функциональности.
В ходе выполнения проекта представители консультантов провели переговоры с рядом потенциальных поставщиков силового агрегата. На заводе уже имеются предложения от 5-6 зарубежных поставщиков, часть которых уже находится на тестировании. Серийное производство автомобилей <Ока> с импортным силовым агрегатом сегодня экономически нецелесообразно ввиду его высокой цены. Однако выпуск специальных партий, в том числе для экспортных поставок, оправданно и планируется в 1999 г.

ПРОДОЛЖЕНИЕ СОТРУДНИЧЕСТВА

После окончания работ по проекту и сдачи финального отчета специалисты компании Monitor и Диалог-Инвестментс продолжают контактировать со службами завода.
Сегодня консультирование осуществляется по следующим основным направлениям:

развитие экспорта ОАО <ЗМА>: анализ целевых рынков, установление контактов с потенциальными партнерами, поддержка при заключении контрактов;

повышение инвестиционной привлекательности завода: подготовка информационного меморандума, поиск стратегического инвестора;

развитие дилерской сети ОАО <ЗМА>;

поиск источников пополнения оборотных средств.