Учитесь учитывать! Становление управленческого учета

ОПЕРАТИВНОСТЬ ИЛИ ТОЧНОСТЬ?

    Управленческий учет, производственный учет, оперативный учет, учет затрат, контроллинг - этими терминами принято называть систему внутреннего учета на предприятии (точнее, должным образом структурированную систему передачи информации), направленную на удовлетворение информационных потребностей менеджеров и обслуживающую процесс принятия управленческих решений. Уже самой терминологией подчеркивается отличие управленческого учета от бухгалтерского (или финансового), который в основном обслуживает интересы и предоставляет информацию внешним пользователям (налоговым органам, акционерам, кредиторам).
    Управленческий учет как самостоятельная область знаний сформировался в 1910-1920 гг., но особую популярность завоевал в середине 50-х - 60-е годы. В это время развивались многие смежные дисциплины, связанные с принятием решений. В теории управления переживали бум системный и ситуационный подходы, прикладные аспекты теории информации.
    В финансовом менеджменте совершенствовалась методология принятия финансовых решений, оценки инвестиционных проектов, анализа риска. На этом фоне и формируется дисциплина, призванная обслуживать процесс принятия решений,- управленческий учет.
    Направленность на процесс принятия решений формирует следующие две основные черты управленческого учета, коренным образом отличающие его от финансового (бухгалтерского).

Оперативность (зачастую в ущерб точности). Для принятия решений необходимы оперативные данные (бухгалтерский учет не обеспечивает оперативной обработки информации). Если выбирать между точностью и оперативностью, то с позиции бухгалтерского учета предпочтительнее точность, а управленческого - оперативность. По мнению многих российских менеджеров, обеспечивать их оперативной информацией бухгалтерия (как бы четко и быстро она ни работала) не способна. Более эффективно функции оперативного финансового планирования и оперативную финансовую информацию концентрировать в специальном подразделении (финансовом отделе или казначействе).

Отсутствие стандартов Отсутствие жестких норм, регулирующих управленческий учет, позволяет настроить его на потребности компании, менталитет менеджера. Здесь не существует общепринятых форм отчетности, периодичности ее представления. Система управленческого учета, выстраиваемая на предприятии, зависит от целей, структуры организации, уровня подготовки персонала и, как показывает опыт, взаимоотношений между подразделениями. Любая, созданная в соответствии с лучшими зарубежными рекомендациями, система управленческого учета обречена на неудачу, если не учитывается человеческий фактор.

МЕНЕДЖМЕНТ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ

В классическом (например, Друкеровском) понимании менеджмент в компании выполняет следующие функции:

планирование;

организация (построение формальной структуры);

руководство (принятие решений);

мотивация и стимулирование;

коммуникация;

контроль.
    Управленческий учет необходим менеджеру для осуществления каждой из этих функций.
    Функции планирования и коммуникации поддерживает система бюджетирования доходов и затрат.
    Анализ отклонений (сопоставление плановых и фактических данных) позволяет выполнять функцию контроля.
    Построенная на основе анализа бюджета система вознаграждений - функцию мотивации и стимулирования.
    Для принятия решений в управленческом учете разработан комплекс методов калькулирования затрат на основе прямых затрат (директ-костинг) и полных затрат (например, АВС-анализ), а также анализ безубыточности - для принятия решений о ценах и/или объ-емах производства.
    Анализ и учет деятельности подразделений фирмы позволяет принимать решения об оптимизации организационной структуры.

КАК НЕ УТОНУТЬ В МОРЕ ИНФОРМАЦИИ?

    Базовые принципы управленческого учета изложены в многочисленных учебниках. Недостатка в них уже не ощущается. Скорее, наоборот, стало трудно ориентироваться в изобилии литературы как отечественных, так и зарубежных авторов. Однако, как показывает опыт российских компаний, пытающихся внедрить у себя систему или элементы системы управленческого учета, просто прочитать все эти книги недостаточно. Большинство (за редким исключением) книги имеют общетеоретическую направленность, а их авторы далеки от рутинной практической работы. Поэтому ответы на многочисленные вопросы, возникающие в ходе реализации задуманного, бывает трудно найти в учебной литературе.
    В результате возникает необходимость в профессиональном обмене мнениями, практическим опытом, в получении неких навыков для прохождения самого психологически трудного первого подготовительного этапа.
    Потребность в среде общения профессиональных кадров, занимающихся или приступающих к созданию на предприятии системы управленческого учета (чаще всего начинают с постановки системы бюджетирования), уже осознана специалистами российских предприятий. Например, по мнению заместителя генерального директора по экономике ОАО <Петербургтранснефтепродукт> Сапроновой И. И., специалисты планово-экономических отделов промышленных предприятий <варятся в собственном соку>, решая похожие задачи, совершая и исправляя одинаковые ошибки. На всех этапах постановки системы бюджетирования им необходимо общение, обмен опытом и консультации специалистов.
    Начальный этап - этап организационной подготовки к бюджетированию затрат - требует решения ряда важных для будущей системы учета вопросов. Каким подразделением будут выполняться функции бюджетирования? Насколько и каким образом будут интегрированы данные бухгалтерского и управленческого учетов? Как построить систему оперативного контроля затрат и финансовых потоков на предприятии? Каким образом должны быть построены информационные потоки в сложной корпоративной структуре?
    Ряд российских компаний уже имеет опыт решения этих вопросов. Одни пошли по пути создания отдельного подразделения - отдела управленческого учета, другие наделили этими функциями планово-экономические или финансовые отделы, третьи - постарались максимально интегрировать управленческий и бухгалтерский учет. По свидетельству специалистов данных компаний, выбор был сделан исходя из целей, поставленных перед системой бюджетирования, специфики организационной структуры компании, уровня подготовки и гибкости специалистов планово-финансовых служб, вовлеченности менеджмента высшего и среднего звена и многих других факторов.
    На следующем этапе решается задача структурирования системы управленческого учета. Этот этап требует внимательного изучения организационной структуры предприятия с целью выделения центров учета (центров затрат, доходов, прибыли, инвестиций).
    С самого начала необходимо правильно структурировать систему управленческого учета, чтобы она, с одной стороны, не была слишком сложной и громоздкой, а с другой - охватывала все подразделения, ответственные за затраты и доходы компании. На этом этапе, по мнению многих специалистов, могут быть весьма полезными консультации и работа в области совершенствования организационной структуры предприятия. Привлеченные консультанты помогут создать в коллективе психологический настрой, веру в то, что бюджет - это серьезно, что он выполняет строго определенные функции, увязанные со стратегией развития компании и системой стимулирования работников.
    После выделения центров учета, а внутри каждого центра - лиц, ответственных за объект учета (доходы, затраты, прибыль, инвестиции), проводится кропотливая работа, направленная на создание конкретных форм отчетов, форм бюджетов подразделений, выбор или создание технических средств для реализации системы бюджетирования.
    Многие предприятия пошли по наименее трудоемкому пути и попытались внедрить либо <типовые> формы, приведенные в западных учебниках, либо стандартные формы, рекомендуемые консультантами. Однако, как показал опыт, использование <типовых> или стандартных форм - не лучший путь. Важно понимать, что бюджет - многоцелевое и многофункциональное средство. Форма бюджета, метод анализа бюджета, система его подготовки и утверждения зависят от приоритетов по отношению к целям бюджетирования (какая функция более важна: оперативная информация, контроль, планирование, коммуникация, стимулирование) и должны быть встроены в систему документооборота на предприятии, соответствовать уровню корпоративной культуры.

СЕМИНАР, СЕМИНАР...

Внедрение системы бюджетирования на предприятии требует напряженной и творческой, а главное, совместной работы специалистов, консультантов и менеджеров. На всех этапах становления управленческого учета необходима консультационная и информационная поддержка. Одна из форм такой поддержки - консультационные семинары, организаторами которых выступают различные учебные и консультационные центры. Главная цель посещения семинаров - возможность обсудить с консультантами и коллегами конкретные вопросы, возникшие в процессе постановки управленческого учета.
Один из таких семинаров в Санкт-Петербурге - семинар <Бюджетирование, анализ и контроль затрат на предприятии>, который организован совместными усилиями ряда учебно-консультационных центров (институт <Экономическая школа>, Петербургская школа финансового менеджмента) и инвестиционной компании <Энергокапитал>. Программа семинара состоит из трех блоков:

Калькулирование затрат.

Анализ затрат для принятия управленческих решений.

Бюджетирование затрат.
Каждый блок включает лекцию, разбор практической ситуации (кейс-стади) и завершается коллективным обсуждением проблем, возникших на практике, и рекомендациями специалистов. Лекции читают профессиональные преподаватели, имеющие опыт практической работы. Методические материалы к семинару были разработаны при участии Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров и Всемирного банка. По мнению участников семинара, такая структура занятий является оптимальной.
Эффективность подобных мероприятий определяется еще и тем, что более пристальное внимание уделяется подбору участников каждого семинара. Как показал опыт, более эффективно занятия проходят в группах, объединяющих предприятия одной отрасли. Например, в январском семинаре принимали участие специалисты предприятий текстильной промышленности Санкт-Петербурга - АО <Квартон>, АО <Красная нить>, АО <Советская звезда>, АО <Петербургский текстиль> и др. Такой состав группы позволил обсудить не только общие проблемы становления управленческого учета, но и специфику данной отрасли. По отзывам участников, семинары достаточно эффективны.