РЦБ: Прежде чем перейти к основной теме нашей беседы - работе на ЗМА, расскажите немного о вашей фирме.

    Б. А.: В февральском выпуске журнала Fortune за 1999 г. основателя нашей фирмы - Майкла Портера заслуженно называют великим стратегом современности в области бизнеса. Его главные труды посвящены международной и страновой конкуренции. Поэтому и наша фирма специализируется в области повышения конкурентоспособности. Это наше конкурентное преимущество перед нашими конкурентами - McKin-sey & Company, Boston Consulting Group и др. И хотя Monitor существует только 15 лет, а наши конкуренты - 60, наша компания достаточно большая, у нас много теоретических инноваций.

    Майкл Портер совмещает научную работу и консалтинг. Как было отмечено в журнале Fortune, он руководит работой с такими клиентами, как Procter & Gamble. Особенно серьезно Monitor занимается вопросами улучшения конкурентоспособности конкретных стран и регионов. Monitor консультировал специалистов из Португалии, Колумбии, Канады, штата Калифорния и многих других.
    Два года мы работали в Республике Татарстан и помогали выявить ее конкурентные преимущества. Пять лет тому назад мы начали работать с Диалог-Инвестментс. Сейчас у нас настоящая совместная команда, и мы гордимся этим партнерством.
    Я приезжал в Россию в советское время и в начале 90-х годов. Трудно было наладить рабочие отношения с западными консультантами и инвесторами. Сначала было так: те, кто знает, учил тех, кто не знает. Результаты были скромные. Сейчас все по-другому. Ситуация в России беспрецедентная, и иногда международный опыт полезен, а иногда нет.
    Есть области, в которых сильнее западные консультанты, например, в методологии маркетинга. Но нужны знания и местных особенностей. Без этого трудно добиться успеха. Преимущество нашей компании еще заключается и в том, что мы располагаем сетью офисов по всему миру и можем анализировать рынки Турции, Израиля, любой другой страны. Нам проще изучить рынок, легче понять, что интересует инвесторов.
    Однако у нас не может быть полного понимания внутренней ситуации на заводе, политических моментов.
    А без знания местных особенностей сложно адаптировать методы, которые можно использовать в стабильной экономике, к такой переходной, кризисной ситуации, как в России. Поэтому в проекте реструктуризации ЗМА российские коллеги - Диалог-Инвестментс - в большей степени занимались анализом финансового положения, а мы сконцентрировались на маркетинге.

    РЦБ: Теперь давайте поговорим о том, что конкретно было сделано.

    К. О.: Мы определили регионы, в которых осуществляются основные продажи: Урал, Центрально-Европейская часть России, южные регионы и Поволжье. Здесь проводились количественные исследования. В 23 городах было проведено около 1000 интервью с конечными потребителями.
    В других регионах, например в Восточной Сибири, мы ограничились качественными исследованиями и опрашивали только специалистов компаний-дилеров. Задача - определить размер рынка. Нужно было узнать, сколько людей заинтересовано в покупке автомобиля <Ока>. Был определен потенциальный объем рынка и возможный его объем при определенных маркетинговых шагах и агрессивной рекламе. По нашим данным, потенциальный объем рынка составил 70 тыс. автомобилей <Ока> в год. А если учитывать и спрос на подержанные автомобили, то цифра увеличится до 98 тыс.
    Стало ясно, что спрос превышает предложение, а значит, существует ниша для повышения цены. Поэтому следующей задачей стало определение ценовой политики - диапазона возможных цен, наиболее приемлемой цены и т.д. (см. рис. 2).
    Б. А.: Еще недавно о ценовой политике на ЗМА вообще нельзя было говорить, так как 80-85% продукции оплачивались по бартеру. Ценообразование контролировать было невозможно, и завод не знал, кто и сколько готов платить за <Оку>. После девальвации ВАЗ снизил цены на 50%, некоторые другие заводы - на 70%. Все это делалось произвольно. На ЗМА не знали, какой диапазон цен является для них оптимальным, оправданным.
    В России фактически есть только одна марка микролитражного автомобиля отечественного производства. Ближайший конкурент стоит почти в 3 раза дороже. После кризиса покупательная способность снизилась и многие, кто раньше мог купить более дорогую машину, теперь думают об <Оке>. Может быть, потом купят что-то более престижное, а сейчас - вот такой антикризисный вариант. Подобная ситуация в Юго-Восточной Азии, где после кризиса резко возрос спрос на микролитражные автомобили (рис. 6, 7).
    В этом есть определенный психологический момент. В кризисное время люди должны испытывать симпатию к маленькому, недорогому автомобилю. Почему <Фольксваген-Жук> стал столь популярен в Америке? Я помню, как он появился на американском рынке. Это была самая дешевая машина, которую сначала считали некрасивой, потом стали ей симпатизировать, а теперь это почти часть культуры. Новый <Жук> пользуется громадным успехом. Если <Ока> будет яркой, достаточно надежной и прочной машиной, а стоить будет, как сейчас, меньше 2 тыс. долл., ее вскоре полюбят.
    К. О.: Мы проанализировали основные характеристики автомобилей с тем, чтобы понять, какие марки конкурируют с нашей (см. рис. 3). Оценивались как объективные характеристики, так и субъективные, т.е. те, которыми завод может управлять с помощью рекламной кампании, контроля за качеством, изменений в комплектации. Мы определили точку <оптимального автомобиля> и веса каждого фактора - насколько может потребитель пожертвовать ценой ради улучшения технической надежности и т.д. Определили также, на какие атрибуты стоит обратить внимание, чтобы попасть в идеальную точку. На рисунке видно, какие характеристики нужно менять, чтобы приблизиться к ней.
    Б. А.: Я еще раз вернусь к совместной работе местных и западных фирм. Нам и в голову не пришло бы обратить внимание на такой фактор, как <не привлекает внимания ГАИ>.
    К. О.: Был проведен сегментационный анализ с тем, чтобы определить наиболее перспективные регионы, характеристики покупателя, возрастные категории, каналы распространения. Это позволило дать рекомендации, на кого и как нацеливать рекламу. Здесь, конечно, мы не можем вдаваться в подробности результатов наших исследований, но следует сказать, что, например, в Москве для покупателя важны такие моменты: возможность легко продать машину, отсутствие внимания со стороны ГАИ и криминальных лиц.
    Для Центрального региона важнее низкая цена, безопасность, качественная окраска, устойчивость к коррозии.
    А для Урала - небольшой расход бензина, высокая проходимость, мощный двигатель.
    На основании этих сведений будет строиться рекламная кампания, приниматься решения по доработке, изменению автомобиля. Что-то изменить можно уже сейчас, (например, многие потребители хотели бы, чтобы у машины был более удобный руль и т.д.). Разработана стратегическая программа, рассчитанная на 5-6 лет, требующая существенных инвестиций, и выделены направления, с которыми компания сможет справиться собственными силами, например постановка система контроля качества.
    Наши рекомендации касались четырех направлений: определение цены, каналы распространения и дистрибуция, продвижение товара и рекламная кампания и изменение самого продукта.

    РЦБ: На этом работа не заканчивается. Вы продолжаете следить за тем, что происходит на заводе?

    Б. А.: Конечно. Скажу больше, хороший консультант всегда вкладывает душу в дело. Мы работаем с ЗМА столько месяцев, что я чувствую себя связанным с успехами завода. Мы следим за тем, что там происходит, и даже сейчас, после завершения проекта, помогаем в подготовке инвестиционного меморандума для инвесторов, в организации работы дилерской сети, помогали в проведении дилерской конференции. Те идеи, которые предлагает консультант, рождаются не в его кабинете. Каждый день работы - это постоянное общение с людьми на заводе, которые знают свое дело лучше всех, это мозговой штурм, это творческие разговоры с ними в течение полугода.
    Есть такая шутка: что такое консультант? Это человек, который возьмет у тебя часы, посмотрит и скажет, который час. Плохой консультант приедет на завод, возьмет у каждого работника интервью, все запишет, сделает красивые слайды и скажет высшему руководству - вот что я предлагаю! Это обидно местным работникам, поскольку они знают, что это их знания, может быть, лучше систематизированные. Поэтому мы начали ездить на завод задолго до начала проекта, общаться, вникать в проблемы, согласовывать подходы к их решению. На каждом этапе обсуждались полученные результаты, чтобы осознать, что это значит для завода. Я уверен, что этот проект еще долго будет давать отдачу.